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干货|大型鞋服物流配送中心内部运营管理

来源:物态网 所属分类:物流配送 标签:物流配送(98)

  文字整理自拉夏贝尔物流总监丁雪峰先生在2016第八届中国鞋服行业供应链与物流技术研讨会暨2016首届全国鞋服物流经理人互动场发表的演讲《大型鞋服物流配送中心内部运营管理》。
 
  大家好,我是丁雪峰。首先自我介绍一下,我现在在拉夏贝尔做物流管理,之前在美邦、百事有一段从业经历。我分享的话题是《大型鞋服物流配送中心内部运营管理》。
 
  配送中心运营管理内容分为几块:人员,技术,人员团队管理,(昨天也有嘉宾提到到模式创新)我不谈流程和技术,当然,配送中心的流程和技术很重要,有很多的作业模式和策略、播种的策略、上架的策略、集货策略等等。我今天集中探讨的问题是“团队怎么管理”。
 
  讲一下我们的经历。我在2010年底,2011年初进入了拉夏贝尔,那时候,拉夏贝尔的物流团队比较小,拉夏贝尔也比较小,销售规模10个亿左右,物流中心60-70个人。成长到现在,6年的时间,我们有100多亿的销售规模,团队在高峰的时候有700-800人,“双十一”的时候人更多,平时是400-500人的规模。一路上我也是一边学习,一边成长。今天给大家讲的内容无法给大家一个完整的解决方案,只能抛砖引玉,给大家一些思路,让大家多思考团队怎么带,人员怎么管理。
 
  首先,我想大家会感兴趣一些问题,就是我们整个班子(团队)大了,我们整个部门内部的班子怎么来搭?各个科室间协助性不强怎么办?我们员工少了都可以叫员工的名字,员工的薪酬体系怎么设计?怎么发挥员工的积极性?我们的绩效考核怎么做?另外,我们整个服装物流有季节的波动,高峰和低谷差别非常大,在高峰和低谷我们人员怎么带,怎么安排?
 
  探讨第一个问题:组织架构,就是班子怎么搭。
 
  这个是见仁见智,无法有一个具体的方案,可能在座各位都会思考自己的班子怎么搭,思考的思路可以分为几个:
 
  一是,要明确我们自己所在的部门第一目标是什么。是成本还是服务品质还是效率,这个要明确。如果都是第一目标,这个是矛盾的,一定有一个第一目标。
 
  二是,我们要设计整个组织架构的时候有没有考虑到专业分工问题。哪些人做哪些专业的事情,这个专业的分工怎么分出来?
 
  三是,分完之后各个科室的目标是不是明确。你分成几个科室,每一个科室的作业目标是不是清晰,然后你如何分配他们的责任和权利?
 
  四是,作业指令是否清晰,是否可以传达到每一个具体的作业科室。
 
  五是,科室之间的协调怎么做?上下的流程怎么贯通。这个需要我们去考虑的。
 
  六是,我们的管理宽度是多少?按照我们HR的标准我们一个人管6、7个人,这个是管理的宽度,我们有物流行业的有自己的特性,我们可以管到1、20个人吗,这个又和我们个人的能力有关,具体的管理宽度是多少?我们要考虑的。
 
  在我们服装物流领域还受两个因素会影响:
 
  第一个因素是品牌。拉夏贝尔有将近十个品牌,我们每个品牌是每一个独立的做还是一起做?
 
  第二个因素是作业流程。从进到出,还有不同的作业模块,新品模块,过季品作业模块,电商的作业模块怎么切?
 
  这两个因素在我们组织架构设计的时候应该有考虑。我列了三条我们组织结构的利弊:
 
  按照品牌来说,比如说,我们公司有两三个品牌,一个品牌一个团队,当然这个是有利的方面就是按照品牌来服务,对品牌公司来说他的服务满意度比较高,因为有专门的团队来做服务;上下游衔接比较的顺畅,这个是针对这个品牌,他们有很好的沟通和互动,这个团队为这个品牌服务,这个品牌出了问题就由这个团队负责,因为这个团队所有的活动是围绕这个品牌来做。
 
  按照流程来说,我是按照我的作业流程,可能是按照新品,旧品,电商,新品是按照收存发来做我们的组织架构。我们比较明确,入货人就管入货,出货的人管出货,集货人就管集货,专业的分工是比较高,作业效率就会比较高;整个物流中心是一个大平台,这个平台里面有多个品牌,我们做资源共享的时候可以互动,不管哪一个品牌忙,我们可以把波峰波谷拉平,这样各种资源可以有效的利用;权责比较的清楚,这个各有利弊,就看这个公司怎么考虑。
 
  这里有个思考题:某一个公司有三个品牌,有两个仓库,300号员工,有正向物流,有逆向物流,有电商,这个架构怎么的设计?
 
  这个是见仁见智的问题,每一个公司有不同场景,会站在不同的角度思考这个问题,看看整个架构怎么设计。在思考的过程中我们要想这个里面有很多的变量,这些变量是什么?要考虑哪些因素?这些变量影响的范围是什么?你考虑模式一,模式二的时候这些模式的利弊怎么平衡,各个人员在不同的角度思考一些问题,我无法给大家一个明确的方案,就是抛砖引玉,打开大家思路,多想。
 
  第二探讨问题:招聘和岗位的配置。
 
  我们整个讲的是围绕HR,组织设置,岗位,绩效,薪酬,培训和劳务关系,这六个模块是相互融在一起,我是一个一个给大家讲,实际上在讲的过程中因为各个模块是相互的渗透,会穿插一下。
 
  我们物流中心有非常多的岗位,对于我们来说,整个物流中心最大的岗位基本上就是仓管员,我不会设太多,除了管理支持类的以外都是仓管员,为什么?因为岗位设的越细,做岗位的调动就有一些风险,在仓库里面的人员都是仓管员。
 
  目前,我们是把整个作业分成三个模块:新品作业,过季品作业和电商作业,刚说了都设为仓管员,但是同一个岗位有三块:
 
  第一类是管理支持类,就是做后勤的支持,比如说做运输的,划做输的等等,对这些岗位的人员的技能要求是比较高,所以我们把它岗位的科目等级是设为A类;
 
  第二类是现场支持类,包括一些专业技能,比如说开叉车,管设备维修的,管电工的这个岗位是B类;
 
  第三个是现场作业类,这个是最大的一块,可能一个仓库90%都是这个模块,就是我们所说的仓库具体做入库,做上架,做集货的等等,不管怎么样,所有这些岗位的人员都是仓管员,我们对这些岗位认为是C类,是可以通用的。
 
  我建议:大家可以根据各自公司的情况列一张表,把你自己仓库,物流部所有的人员编排一个表出来,哪些人是属于什么科目,哪些岗位要什么技能。
 
  刚刚讲了整个的岗位已经设计完了。那么,我们整个岗位配什么样的人要明确,正常的话我们物流部人员会有三种:正式工,劳务派遣工,劳务外包工。
 
  整个物流中心作业会有波动,我们不可能常年备600个正式工在这边,所以我们肯定会有劳务派遣工和劳务外包工。我们要求劳务派遣工是同工同酬,他只是劳务派遣,他所有的收入、他的薪酬、绩效是和正式工一样,这个是我们14年劳动法上面规定的同工同酬,我们有劳务派遣工,但是这个劳务派遣工和公司没有正式的合同,他和我们的劳务公司有合同,是劳务派遣形式。     劳务外包工,劳务外包工是什么形式?我们到了业务的高峰比如说“双十一”的时候,把部分的劳务外包,比如装卸的工作是给劳务公司,我们“双十一”的时候把托运、集货外包掉,我们就是说这一块业务外包,没有和工人发生关系,这个是外包的形式。
 
  劳务派遣工这块我们是这么做的,是绩效覆盖。我们正式员工也有绩效奖金,同样的这一块要覆盖到劳务派遣工,我们同样要提升我们劳务派遣工的作业积极性。
 
  另外,我们正式工不是一成不变。我们每个月会对正式工做一些优胜劣汰,淘汰的怎么办?从劳务派遣工里面补,所以我们对我们的劳务派遣工是同样要考核,如果你在每个月评估是前多少名,我们会给你转正。
 
  这个就是我刚刚讲的用工需求,这个是我们在14年的时候整个用工的波动情况,我们看到这个图上面两个圈,最低峰是2月,对用工的需求最少,最高的时候是在11月就是“双十一”,用工的人数是最高的,整体来说,下半年的需求量比上半年高很多,要高将近40%-50%,按照这个来说我们怎么来配人,正式工按照两月300来配吗?我们的正式工不会按照300来配,是比这个再低一点来配,我们会维持一定的劳务派遣工的比例,在春节的时候劳务派遣工的比例比较低,比如说10%/15%,到高峰的时候,比如,9、10月份劳务派遣工会占到60%,各个公司的情况不一样,大家可以各自的思考。
 
  为什么这么做?我们希望维持一定量的劳务派遣工。如果你在最低点把劳务派遣工砍掉,新鲜的血液就没有了,我们每次会维持一定量的劳务派遣工,这些留下来的劳务派遣工一定是最优秀的劳务派遣工,这些优秀的劳务派遣工升到一定时候会把这些劳务派遣工择优转成我们正式工。
 
  另外,各岗位的用工核定,就是你要用多少人。我们除了有基础的操作员工还有管理支持型的,现场支持型的,你要储备这些人。我们要很多的叉车工,高峰和低估怎么配备,至于这些人要做什么事情?他其实也可以现场作业,就是怎么结算的问题。
 
  劳务派遣工的需求曲线,不是需要用劳务派遣工再急忙的去招,这个时候招过来是很难用起来,每一个员工到我们仓库来会有一定的熟悉期,短则三天,长的要半个月,真正到熟练是一个月我们会根据我们自己业务的波峰去提前储备相应的工人,不管是劳务派遣工还是劳务外包工,都要提前的储备。比如说,我们卸货是比较的简单,对于我们的最后一个环节像出库扫描,这个要求比较高,因为我们直接和门店对接不允许有差错,他要一定时间的锻炼,这个前置期比较长我们列我们岗位表就要补充一条,这个岗位的熟练程度要多少时间的培养,把这张表里出来等到这个岗位需要人提前储备这样子的人员。
 
  刚刚讲到了劳务派遣工优化的机制。
 
  接下来分享一下绩效和薪酬。
 
  绩效和薪酬是整个物流中心管理当中相对比较困难的,也是比较有挑战的一块。先讲绩效。
 
  我们知道绩效对于物流中心来说有两类:一类是我们组织的绩效;一类是员工的个人绩效。讲到组织的绩效,因为物流部有很多的指标,比如说准确度,及时度,客户满意率等等,有非常多的KPI指标,这些指标怎么设定,每个公司都不一样,我们举一个例子,库存的准确率,这个指标我看过无数多的公司在算什么除什么,说不清楚。不管是公式说不清楚,指标值也说不清楚。大家有机会可以来探讨,因为这个库存的准确度这个指标是分成几种:一是,库存数量的准确。就是管了一年之后有没有货少;库存管理的规范性就是品项,是不是这个多了,那个少了,这个是考核我们库存管理水平的指标,所以光光这个就有两个,一个是有没有丢货,一个是库存管理的精准度。我们不可能一年下来仓库不丢货,丢到什么程度,万分之零点零几呢?这个有一个指标。二是,准确度,我给我们物流中心定的99.7%,我们每一次基本上都在这个水平徘徊,我不知道这个水平在行业内怎么样,这个是组织的绩效。
 
  接下来讲员工的绩效。
 
  我们知道员工多了,我叫不出名字,哪一个做的好哪一个做的差我不知道,我唯一可以知道就是看数据,我不知道给哪一个员工加多少钱,我就是看表格,绩效好了多加一点,绩效差了少加一点;我们要重点了解每个人的产能产量,我们一个物流中心一天发货几万件,每个人的产量多少,可能平均每个人多少,但是单个人有差异,我们会评估每个人担任的产量。这个是一天的产量,另外我们还有估到每个小时的能量,每个人每个小时可以做多少活,比如说我扫描一个人,一个小时做多少,拣货一个小时做多少,拣货和扫描是否有同质性,怎么对比?这个有一个系数,否则我无法评估了。另外有一个质量所,以我们一定要把质量这个框架给大家,我们给大家一个品质约束的条件。
 
  另外,除了量化指标以外,我们还有给大家做一些定性的指标,就是你的上下级对你的评价怎么样,比如说你的上下游的协助部门对你做评估,更多的评估就是你的配合程度,积极性,整个士气,我们会从这些方面做评估。
 
  与绩效相关的就是对应的薪酬。
 
  我们每一个员工拿多少的收入和他基本的工资当然有关系,但是也不能有直接的关系,所以我们每个员工的薪酬会有一个公式,这个员工的收入是基本工资加工龄补助加岗位津贴,加绩效的奖金,加其他的方面。
 
  基本的工资方面,一般来说HR部门会把物流中心的各个岗位分档,你是属于这个档的上位中位还是下位,这个是公司的HR部门做。
 
  工龄补助方面,这个HR会做。
 
  岗位津贴方面,我们物流中心就是做岗位的津贴,我们仓库有很多不同的岗位,仓管员是大头,另外还有技术支持类和管理支持类的,不同的岗位之间相互轮换的时候,你的岗位的薪酬是否变化?我们把这个薪酬的变化定下来,如果调整了岗位我们随之做调整那么就避免了一些问题,我们把岗位的薪酬定出来。
 
  最大的一部分是绩效奖金,很多品牌有一些是做计件,有一些是做计时的,我们是这么来做,我们是以计件模式下的奖金模式,我们是以计效为测算的依据,但是不一因是完全的计件,我们根据作业量测算一个奖金的系数。
 
  接下来我们讲一下我们的绩效奖金,我们在做绩效奖金的时候我们会鼓励各个工种测算金额,我们扫描,进货不同的工种有不同的作业效率,比如说扫描一个小时800,拣货一个小时600,这个是有一些差别,我们做折算会把每一个岗位基本的能效打印出来,比如说你这个是600,做一件给你多少的积分或者是多少的金额,把这个打印出来。既然把单价定出来,这个人员的每个月的作业量做出来,你根据你的作业量和你的积分做相应的对比,你是单价乘单价,是积分就拿多少的积分,就定出来,这个是直接相关的,另外我们会分阶梯,举一个例子一个月我们一个员工扫描到10万件,我可以给他绩效奖金加200、300,到12万加多少,13万加多少,做一个等级的奖金出来,我们目前两种模式都在用。
 
  另外,除了我们刚刚直接从事作业相关的比如说从事拣货或者是扫描的,他是有单件的作业出来,我们有很多工作是无法折算到单件,比如说做补货,那么怎么办?我们会框一个圈,什么意思?这个一个月我们整个和他作业相关的不如说我们做补货,一个月发货数量是这个圈,这个里面就是你的作业量,就是你的单件和原来的扫描和拣货不一样,直接相关的就是你的发货量,把这些圈里面的所有的人打一个包,大家来分。可能这个五六个人把A、B、C、D分出来,大家再来分这个奖金。
 
  我们会分阶梯,就是做到多少的量来另外加奖金,比如说一个员工最后一个月下来是10万,我可能是加200,你做的越高我们会加倍奖励,如果是20万可能是2千,我们会鼓励大家往高了冲,我们会设立一些阶梯的奖金。
 
  另外,有一些约束的机制,如果说你的作业出现了一些异常,不管是拣货环节还是扫描的环节,还是托运的环节,你在作业出现了异常我们会根据异常的数量对你奖金做一些约束,做一些相应的扣减。
 
  这个就是我们做的一些基础表格,把各个岗位的工种列出来,把工种对应的时效列出来,对应的时效我们会折算到相应的积分和单价,这个是一张基础的表格给大家参照一下。这个里面的工种可以再细分一些,我相信整个物流的中心详细的工种有二三十个,甚至更多。加上电商可能有四五十,我们可能有40多个岗位,所以我们有40多个时效,40多个积分的数据,这个是基础的表格。
 
  讲一下岗位的技能培训。
 
  我刚刚说了整个物流中心最大头就是现场作业人员,我要求是我所有的仓库作业人员岗位是一个就是仓管员,什么意思?仓库里面所有的活是你的活,今天给你扫描的作业,明天不是了,就让你去拣货,后天不是拣货了让你做理货,也可能让你做上架,所以我们要求每一个人员的要一岗多能每一个员工要掌握至少三门技能,一个主岗,两个副岗,在波动的时候我们会把这些岗位轮动起来,比如说,我们上半年的退货比较多,所以会铺大量的人员做冬装退货的整理;到了我们下半年的时候我们冬装高峰发货,我们要有大量的人做发货,就有人做拣货,播种和扫描。所以每一个员工至少要会三个技能。
 
  除了在单个岗位做轮动,我们还会做科室的整体的轮动。我们有做新品科室,有做过季品科室,也有做电商的科室,三个模块不是一成不变,我们会整体的来换,每一个模块有三或者四五个平行的作业科室,我们会轮起来动。你上半年是负责新品,下半年是过季品了,相互会轮动起来,通过轮动来锻炼我们每一个员工的作业技能,用这种方式员工会被动的学习,你要员工主动的学习比较的难,要他被动的。轮到你拣货你去学拣货,这样子我们在淡旺季可以把人轮起来。
 
  资源的分配计划。
 
  我们有一个物流计划,每一个公司也有不同的实际情况,我的手伸的比较长,我会伸到商品部,我们的每一个商品的计划做之前我们物流部要参与,不是你们自己定下来的,我们物流必须要参与。比如说上架计划,因为我们是做直营,我们会有10-15个波段,每一波段多少的量,什么时候进仓,什么时候到柜,这个是我们要一起讨论。如果某一个波段太多,我说不好意思物流部门很难支持,你要平均出来,他说完全没有办法的话那么就要提前的告诉我,比如说某一个波段我们的业务太多了,比如说9月底我们要铺国庆的销售这个波动很高,你要让我知道有多高,我要配多少的人。
 
  比如说过季品,这个是更复杂,包括门店的退货退到我们仓,要多少的时间,多少的量,这些货到我们仓库后多少时间要理出来,我们每年有1200万件退货,我们不可能一下子理出来,你们要告诉我什么急我们先理。然后告诉我们什么是上到电商,哪些是第一波,哪些第二波,我们也要知道,我们会把整个物流的计划和公司的商品计划一起轮动起来,这样我们可以做相应的调配。
 
  拿到物流计划之后我们要去排我们物流部每天的作业计划.我们要有一个三天的轮动计划,什么意思?我们三天排一个计划,这样就可以知道我们后三天大概有多少的业务量,需要多少的人。
 
  这个里面就是业务量和人员,我们会把整个物流中心所有的业务量打一个包,所有的活都是活,不管这个活是分拣还是拣货还是扫描,这些活要多少的人?我们就会分配。我刚刚说了为什么把岗位多少的时效算出来,我们这个里面会算到工时,比如说我们一天有50万的发货量,那么对应要多少的扫描量对应多少的拣货量,这个需要对应多少的拣货人员和扫描的人员都是通过这个基础的表格算出来的。我们并不是所有的人都是灵活的,我们有一主岗,比如说你是扫描,我们有50个人扫描人员,如果今天要60我们就调配10个过来,如果全部调配完了还有缺口怎么办?我们刚刚说有正式工,劳务派遣工,这样就说明我们的资源紧缺,我们就要找劳务外包工,当然我们会前置一些计划,这个计划是要整个月轮动的,这个工作是我们每天去做的,我们人员什么时候紧缺,什么时候出现富裕,特别是到上半年业务往下掉人员一定富裕,我们就可以裁掉一些劳务派遣工,这些都是根据业务的波动来做轮动。我们刚刚说了要把新品,过季品和电商打一个包去总算。
 
  下面讲一下资源配置。
 
  就是把人员怎么匹配上来,资源配置除了人员还有场地和设备,因为物流中心内部管理这一块都是相关的,每一个模块都不能少,除了人员还有其他的资源。
 
  不匹配怎么办?我们要延长作业的时间, 增加劳务派遣工,或者是做一些的外包。
 
  物流资源配置的准则是什么?碎片化,柔性,移动。在整个场景中怎么解释?碎片就是所有仓库的员工都是仓管员,都是单个的主体,这些人拿到哪里就用到哪里,所有仓库里的活都是你的活,你派到哪里就是哪里,你是碎片你是可以移动的。柔性就是我们整个人员正式工,有劳务派遣工,我们会根据业务的模式去调剂。比如说我们上半年派遣的比例低,下半年可能是调到50%以上,这个是根据业务调整的,这个是我们在做整个团队人员管理的时候要考虑的问题,这三个不仅仅是用在团队的管理,包括我们整个物流中心的一些设备规划、流程的设计也考虑这三个关键词。
 
  最后一个也非常关键--员工关怀。我们条条框框非常的硬,我们给我们的员工设了太多的规章制度,有奖,有罚。我经常开玩笑说我奖金每个月给员工两三千,我要罚10块他也不痛快,我们要给员工关怀,这个工作是部门第一负责人来做,不要指望我们一个行政科长做,是物流部门的第一负责人亲历亲为去做。
 
  我们的员工关怀分为几部分:
 
  员工代表大会。正式工是300多个,我们会选60多个员工代表,我们会要求他们每个月给我们一个提案,这些员工如果提案被采纳,我们有相应的奖金;
 
  民主权益会,我们至少每个月会开一次,这个也是一个生活会。形式不限,更多是希望听到员工的抱怨,可能有一些抱怨是发发牢骚,有一些是我们下面科室管理出了问题,当然我希望在员工生活会听到员工的真实的声音,这样可以对内部的管理有一些提升;
 
  优秀事迹的奖励,我们会评一些优秀的事迹,不管是业务上还是生活上,我们都会奖励。在上个月,我们园区一条路有一点塌陷了,我们某一个员工去把这条路补了一下,刚好被我们一个员工发出来了,这个是要奖励了我们这些小事也会关心;
 
  优秀员工,我们每年都在搞,不管是部门级还是科室级,我们每年会评选优秀的员工。
 
  生日会,我们有两种情景,一个是员工的生日,一个是员工入职的纪念日,我们每一个员工,每年过两次生日,一个是自己生日,一个是来拉夏贝尔的入职纪念日;
 
  体育活动,我们要求我们的科长或者是我们员工每周要分享一个要话题,我们上周有一个员工分享了体育锻炼和作业绩效提升的关系,有关系吗?有关系,我们每一个热爱运动的人是积极的,热情的,活力的。如果热爱运动的人是消极的,我们要给我们员工提供一些运动的场所,要给他们一些体育锻炼的场所,你这个员工体育锻炼多了一定积极,你这个积极的心态投入到工作,你的绩效一定会提升的,而且我们员工分享了他有一个公式,你每周的运动量和你绩效有一定的比例的关系,我觉得这个分享是特别好。所以鼓励每一个物流第一负责人一定要亲历亲为做一件事情就是员工关怀,谢谢大家。

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