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中国石化电子商务与物资采购工作探析

来源:物态网 所属分类:物流常识 标签:物流(1525)企业(725)

中国石化是仅次于中国石油的国内第二大油气综合供应商,也是国内最大的石油石化产品生产和供应商。这个公司同时在香港、纽约、伦敦和上海上市,2005年,位居世界500强第31位。中国石化在电子商务与物资采购方面起步较早,进展较快,无论在采购理念、采购方式、采购业绩方面,都走在了行业前列并很快成为这个公司的特色业务之一。
   新技术提升传统产业
   信息技术和互联网创造了无与伦比的效率和价值,应运而生的电子商务打破了时间和空间的限制,正在改变企业的经营管理模式。作为传统产业典范的石油石化产业,正在经历着这种变革。
   中国石化走上电子商务的信息快道,在时间上同国际知名油公司相比,可以说“不输先后”,而且在技术应用上,起点不低,进展较快。2000年是中国石化步入电子采购之路的起步之年。这一年,中国石化与国际电脑信息巨头康柏(Compaq)公司合作,独立自主开发了企业电子商务系统,并于当年8月15日投入运行,标志着这家企业步入了电子采购的新纪元。
   5年多来,中国石化电子采购物资品种、上网用户数量不断扩大,交易金额逐年提高,每年以88%的速度大幅上升。其中,电子采购物资品种从最初的8个大类、5000多种物资,扩大到目前的56个大类,包括石油石化生产建设所需的化工原辅料、煤炭、钢材、设备等12万多种物资;网上用户也从2381个增加到2万多个,其中网上注册供应商从300家发展到15000多家,基本涵盖了化工、冶金、制造加工、煤矿等大型生产制造企业和部分流通企业。
   随着中国石化电子采购管理力度的不断加大,以及电子采购系统不断优化提升,电子采购已经成为企业信息共享、决策制定、过程实施、操作监管和供需协同工作的综合性采购业务平台。采购方可以在平台上发布采购需求,可以自主地选择供应商,并采取相应的采购策略和采购方式,如对大宗战略物资,可以实施战略协议采购;对市场竞争充分的物资,可以选择询比价或动态竞价采购;对零星、紧急的物资,可以实施配送采购。采购管理者还可以在平台上实时了解采购需求、采购的历史情况以及采购过程进展情况,随时掌握并分析采购规模、渠道、价格等重要信息,进而适时调整采购策略。
   作为“根系发达”的大型综合性企业,真正采购行为的实施者,往往是企业内部众多的分(子)企业。这些无论在地域还是实体利益可能各不相同的企业,作为同一物资的采购方,可以利用这个平台,实现信息共享,通过及时沟通协调,从而能有效地避免供应风险。对供应商而言,这个平台同样有利,他们可以及时了解到采购需求,可以利用这个平台有针对性地发布投标信息。最重要的一点,就是这个平台对众多的供应商而言,是一个真正公平、公正的透明舞台。
   新模式缔造现代企业
   开展电子商务给中国石化带来了什么?在探析企业电子商务的发展时,这是不可回避的话题。
   用这个公司物资供应领域一位负责人的话说,至少带来了四个方面的变化。其中最大最明显的变化,就是通过电子采购,使公司的采购理念发生了“革命性转变”,改变了企业下属各分(子)公司之间在采购同一种物资时采购信息封闭、相互竞争造成内耗的被动局面,促使各下属公司的采购理念由竞争转变为合作,通过结成联盟实现多赢,由过去的“各自为战”,转变为整体合作、统一对外,并且逐步实现了采购的联盟化、集团化。这个从被动到主动、从分散到联合、从单赢到共赢的根本转变,正是电子采购的功劳。
   第二个变化,就是借助电子采购,中国石化传统物资采购模式实现了一场深刻的变革。这些变革是每个人都能切身感受到的。例如,传统的一年一度、面对面的物资采购订货会没有了,取而代之的是无形的、适时的电子采购市场,采购部门与供应商可以在网上进行跨越时空的商务技术交流和洽商。在电子商务面前,过去不可或缺的电话、传真、邮件等沟通方式相形见绌。采购业务不仅真正实现了异地化和远程化处理,采购范围也拓展到全球,采购信息通过互联网,瞬间就可以送到世界各地的供应商面前,选择空间大大拓展。
   第三个变化,是降低了采购成本和费用,大幅度提高了采购工作效率。降低成本显而易见,以前是“货比三家”,现在是“货比多家”,讨价还价的余地显然更大;提高效率也很容易理解,过去开会、发传真、打电话、出差跑路,现在只需轻点鼠标即可完成,采购周期大大缩短,极大地提高了采购工作效率。同时,由于使用的是统一的采购平台和相同的处理流程,供需双方在公开、公平、公正的环境中进行信息交流、商务谈判和报价,供应链运行效率明显上升,成本显著下降。
   第四个变化,是采购监管手段和环境的根本变化。众所周知,物资采购是“花大钱”的事情,物资采购部门和人员是“手中有钱”的权力部门。因此,在这一领域,往往也容易导致腐败现象。但新的采购模式从根本上改变了这一切。中国石化的经验证明,健全完善的电子采购系统和流程,有利于规避采购中的腐败风险。采购过程的公开化、采购业务操作的程序化,以及采购过程与结果的监控和追溯功能,都能有效地防止传统风险发生,实现监管目的。
   新境界面临新的考验
   中国石化电子采购业务的进展,必然同整个石油石化行业这一领域的发展息息相关,不可分割。因此,中国石化在发展电子采购过程中面临的新情况、新问题,往往也是整个行业面临的考验。
   包括中国石油、中国石化、中国海洋石油等国内大型石油企业,在开展电子商务或电子采购的过程中,每个企业都在各自的范围内推行电子采购,但是在行业内部,尤其是在信息和经验交流方面,不仅没有实现共享的目标,而且在基本的物资信息编码等标准方面,还难以实现统一规范。业内人士表示,这种“孤岛”模式,对整个行业以及各个企业的发展都没有好处。
   中国石化未来几年电子采购的目标是每年1200亿元,这个数字是十分庞大的,目标显然还很遥远。企业要实现采购规模的跃升,在加强与战略供应商的合作、扩大电子商务内涵等方面,还有许多事情要做。在电子商务环境不完善的情况下,这样的新境界面临许多未知的考验。
   电子采购为中国石化的传统采购注入了强大的生命力,极大地提升了其物资采购工作的价值。一个现代企业的发展离不开现代信息技术的支撑,而以现代供应链为核心的电子采购是其重要内涵。
   面对外资物流企业在中国物流市场频频出招、强力收购,面临国有大企业改革步伐加快,特别是中铁在管理体制、资源整合、物流业务模式、客户价值等方面按照市场化从传统的物流企业迅速向现代物流企业转变,使我们民营物流企业面临着生存发展的严峻挑战。对此宅急送人认为,物流企业要发展,参与国际竞争,务必建立物流企业的四化。
   1.网络化。如果现代物流企业没有网络,只能做门对门的服务,那就不能称为现代物流企业。在网络问题上又分两个方面:一是数量,二是质量。仅从数量来讲,那就是拥有多少网点。就以宅急送来说,已在全国拥有网点达2000多个。
   2.信息化。现代物流没有信息化的支撑,就不叫物流。针对信息化发展,需在三个方面推进:一是业务运作系统信息化。首先,运作信息系统从企业开单到客户签收的整个过程,都要用信息化来操作和跟踪,又分为时间系统、跟踪系统、管理系统等。其次,通过安全系统来管理货物的安全。再次,退货信息系统,送货之后可能有10%~30%货物需要退货,这需要信息化的管理。二是机械、设备协调系统信息化。以快递物流业为例,要有自动分拣线、数据采集系统(PDA等)、仓储货位、条码。三是客户关系管理系统信息化。这是不同于传统物流企业的新概念。现在的物流企业,都是以客户价值、客户满意度为导向,追求为客户提供个性化服务,从而提升客户忠诚度。
   3.服务一体化。首先是机构和业务流程方面必须有一套从中央到地方的管理系统。因为业务运作的控术很多,所以企业在制定业务流程时必须从中央开始制定,加强管理、统一操作模式。其次,在组建服务一体化时,还包括一些硬件和设备。以物流中心为例,政府、企业在建立物流中心时必须做到专业化、不求大、求长远、市场化。软件方面包括标准、流程和执行三个方面。再次,客户服务一体化。现在的客户服务体系基本上分为前台、后台。在客户关系管理方面,分为价值分析、满意度分析、危机客户管理等。
   4.管理科学化。主要分为成本与价格、资金与发展、人才与管理。据有关资料分析,外企物流、国企物流、民企物流并存于中国物流市场,各有各的优势和特点。目前外企物流的弱势是价格和网络,国企物流的弱势是体制,民企物流的弱势是资金与人才。预测未来几年外企物流对我国国内物流不会有很大的冲击。因此,国企应与民企之间形成竞合的关系,国企应在加快改革中寻求快速发展,民企应在寻求错位发展中迅速壮大。
    ——访中国物资储运协会常务副会长 刘旭渤
   “现在,中国仓储业正处在向现代物流转型的关健时期。‘两会’的召开,把发展现代物流业列入‘十一五’规划纲要之中,是我国政府在制定物流政策层面上的一大进步。仓储是现代物流业中重要的一个环节,政策的出台将为中国的仓储业迎来发展的春天。”中国物资储运协会常务副会长刘旭渤在接受本报记者采访时高兴地说。
   刘旭渤说,据国外物流业的统计资料显示,储运环节发生的费用占到物流成本的50%,不难看出,储运业务对于现代物流业的生存发展至关重要。他说,物流业与国民经济发展紧密联系在一起,2005年宏观经济数据非常喜人,GDP增长率为9.9%。经济的发展要求物流业要适应其共同发展,而且传统储运业具有向现代物流转化的先天优势。现代物流业依然离不开仓储、运输等基本要素,传统储运业大多拥有自己的仓库、码头等仓储资源;车辆、装卸机械等运输工具资源;同时,传统储运业在以往的生产经营活动中,拥有一批相对稳定的客户网络,有宝贵的客户资源。还可利用现有的物流设施、人员、操作工具等,降低了投入的成本,增强了同业的竞争优势。
   刘旭渤认为,传统储运业虽然拥有庞大的储运能力,但是,经营模式主要是靠单一的出租库房和厂地,而且普遍存在零、散、乱,设施老化,机械化和电子计算机应用覆盖率低,科技含量低等状况。有些服务也仅限于运输服务、仓储服务,将产品出厂到销售的环节脱离开来。而现代物流则体现在物流供应商通过利用高新技术,实现运输合理化、仓储自动化、包装标准化、加工配送一体化、装卸机械化和信息管理网络化,达到大大节省流通费用、提高工作效率、优化企业效益和社会效益的目的。针对这种现状,刘旭渤指出,中国物资储运业应尽快向现代物流业转型,依托基础物流平台发展核心竞争力。
   他说,目前储运企业受体制、地理位置的影响发展不平衡,差距很大。比如,无锡中储物流有限公司发展非常快,是中国最大的综合物流企业之一,可以提供仓储、货代、配送、剪切、经销、市场、联运等综合性物流服务。依托传统物资企业的优势,勇于创新,抢夺市场先机,率先发展第三方物流,实现传统储运向现代物流的成功转变。而有些经济不发达的地区,发展相对滞后。服务功能单一,运作成本大,管理模式落后,造成企业发展的后劲薄弱,难以适应现代物流发展的需要。另外,个别仓储企业为追求更大利益,舍弃本业,利用仓库用地开发房地产。
   刘副会长最后表示,规模化、信息化、网络化是现代物流的发展趋势,国家在政策上把发展现代物流业提高到一定的高度,各省、市也都在制定相关的规划,是难得的历史机遇。物资储运业更应该把物流和市场紧密结合起来,建立物流、商贸与金融相结合的运营模式,形成高效的物流体系,推动现代物流业快速发展。
 一.总则
  1.信息管理是公司的一基基本管理制度,是企业正确决策的前提和依据。为使公司的信息管理规范化、系统化,特制定本办法。
  二.管理原则和体制
  1.公司按集中与分散结合、纵向与横向结合的原则建立信息管理系统。]
  2.公司级信息管理由公司信息部统筹和协调。各部门负责各职责范围内的信息管理工作。
  三.管理分工和内容
  1.综合信息系统由信息部负责。主要范围为国家、地方法律法规、政策文件,国家、地方社会经济、科技发展动态,本公司及上级企业经营管理,公司整体规划、计划及有关综合统计汇总信息、材料,公司订阅的图书、报刊、杂志资料。
  2.行政信息系统。由行政部负责,主要范围为地方政府、上级企业文件、指示,公司各类公文、来函电记录,办公用品功能和市场价格,车辆运行、维修及消耗情况。
  3.人事信息系统。由人事部负责,主要范围为国家、地方劳动人事,工资福利,社会保障政策,人才市场信息,人事、工资档案,以及人员培训、考核、考勤等人事执行情况。
  4.财务信息系统。由财务部负责,主要范围为国家财务、会计、税收、利率、汇率制度、政策,公司上级、本部和下属企业财务报表,资金使用状况,国家通用的会计、审计、税收惯例、准则,公司融资、社会资金走向,金融、货币、财政信息。
  5.发展信息系统。由发展部负责,主要范围为投资环境,投资项目,技术专利市场,公司发展战略规划,企业成功、失败案例汇集等。
  其他信息系统。根据实际情况可由各部门建立。
  四.信息处理程序
  1.公司信息处理流程包括信息的收集、加工、传递、贮存、使用等几个环节。
  2.信息的收集。
  五.信息收集来源:
  1.公司内部各部门已有的生产、经营、管理活动所记载的;
  2.公司外部公共图书、情报信息机构收集的;
  3.通过社会调查、外出考察获得的专题信息。
  六.信息媒体:
  统计报表;(2)报纸、期刊;(3)年鉴;(4)书籍;(5)论文与报告;(6)原始记录和文件。
  七.信息收集方式:
  (1)原件;(2)剪贴复印;(3)文摘卡片;(4)简录。
  八.信息的加工。
  (一).加工方式:
  1.筛选。围绕公司的中心工作、参考价值大、有前瞻性和启发作用的原则进行选择。
  2.鉴别。核实和查证,去伪存真,衡量效用。
  3.分类。按公司需要分类。
  4.综合。对信息进行定性定定量分析,对其进行编辑和研究。
  九.信息媒体:
  (1)文字;(2)表格;(3)图式;(4)影像、录音。
  十.信息传递。
  传递方式:
  1.空间传递。通过阅读、宣传、会议、电话、邮政等传递信息。
  2.时间传递。通过写字、印刷、影像、录音等媒体随时间流逝而传递。
  传递方向:
  1.公司内部传递。在公司内自上而下、自下而上、平行、交叉传递信息。
  2.公司内外传递、
  传递时间:
  1.各种信息传递可规定其时限。
  十一.信息的存储。
  1.建立信息档案;
  2.信息存储电子化,即通过运用计算机信息管理系统技术。
  十二.信息的使用。
  1.为领导决策服务,即信息自下而上的传递,提供决策依据、素材;
  2.为贯彻公司各部门日常经营管理事务服务,即信息自上而下的传递;
  3.为公司各部门日常经营管理事务服务,由各个信息系统自行使用信息或上下传递;
  4.为公司协调工作服务,即信息平行的传递;
  5.为特定的咨询问题服务;
  6.为适应上级领导部门和有关部门需要服务;
  7.为公共关系目的服务。
  十三.信息的反馈。
  建立信息反馈机制,评估信息管理效果、效率,改进信息管理作业。
  1.建立信息管理保密制度,制定信息管理流程的权限和责任体制。
  2.信息系统需要投资,耗费人力,公司建立信息系统需要在完备性、先进性、现代化、适用性、效果间权衡。
  3.信息系统建立本着一次规划、分步实施原则,高起点计划,逐步由小到大实现现代化、正规化。
  十四.附则
  1.本办法未尽事项,依其他办法、规定配套使用。
  2.本办法由信息部门解释、补充、执行,经总经理办公会议批准颁行 ABC分析法是储存管理中常用的分析方法,也是经济工作中一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用,在储存管理中比较容易地取得以下成效:第一,压缩了总库存量;第二,解放了被占压的资金;第三,使库存结构合理化;第四,节约了管理力量。
  1.ABC分析的理论基础。社会上任何复杂事物,都存在着“关键的少数和一般的多数”这样一种规律。事物越是复杂,这一规律便越是显著。这个认识和辩证法中关于主要矛盾的认识是合拍的。
  “关键的少数和一般的多数”是普遍存在的,可以说是彼彼皆是。例如:在社会结构上,少数人领导多数人;在一个集体中,少数人起左右局势的作用;在市场上,少数人进行大量购买,几百种商品中,少数商品是大量生产的;在销售活动中,少数销售人员销售量占绝大部分,成千上万种商品中少数几种取得大部分利润;在工厂方面,少数品种占生产量的大部分;成千上万种库存物资中,少数几种库存量占大部分,少数几种占用了大部分资金;在影响质量的许多原因中,少数几个原因带来大的损失;在成本方面,少数因素占成本的大部分;在研究机关中,少数科研人员取得研究成果的大部分;在人事方面,德、智、体诸方面都拔尖的只是少数。
  可以做出这样归纳,一个系统中,少数事物具有决定性的影响。相反,其余的绝大部分事物却不太有影响。很明显,如果将有限的力量主要(重点)用于解决这具有决定性影响的少数事物上,和将有限力量平均分摊在全部事物上。两者比较,当然是前者可以取得较好的成效,而后者成效较差。ABC分析便是在这一思想的指导下,通过分析,将“关键的少数”找出来,并确定与之适应的管理方法,这便形成了要进行重点管理的A类事物。这就能够以“一倍的努力取得7—8倍的效果”。
  但是,ABC分析和哲学中抓主要矛盾的理论还是有一定区别的,主要区别在于,ABC分析用数量的研究方法来分析出“关键的少数”,这就使这种分析手段更容易排除假象而认识到事物本质,更容易排除主观随意性而客观地认识问题。由于采用了数量的研究方法,才使干百年来人们头脑中“主要、次要”、“关键、一般”、“纲、目”等认识,转变成了具有较强科学性的现代管理方法。
  2.ABC分析的一般步骤。此处仅以库存的ABC分析及重点管理方法为例。一般说来,企业的库存反映着企业的水平,调查企业的库存,可以大体搞清该企业的经营状况。虽然ABC分析法已经形成了企业中的基础管理方法,有广泛的适用性,但目前应用较广的,还是在库存分析中。
  ABC分析的一般步骤如下:
  (1)收集数据。按分析对象和分析内容,收集有关数据。例如,打算分析产品成本,则应收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据;打算分析针对某一系统搞价值工程,则应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据。
  本例拟对库存物品的平均资金占用额进行分析,以了解哪些物品占用资金多,以便实行重点管理。应收集的数据为:每种库存物资的平均库存量、每种物资的单价等。
  (2)处理数据。对收集来的数据资料进行整理,按要求计算和汇总。本例以平均库存乘以单价,求算各种物品的平均资金占用额。
  (3)制ABC分析表。ABC分析表栏目构成如下:第一栏物品名称;第二栏品目数累计,即每一种物品皆为一个品目数,品目数累计实际就是序号;第三栏品目数累计百分数,即累计品目数对总品目数的百分比;第四栏物品单价;第五栏平均库存;第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存,为各种物品平均资金占用额;第七栏为平均资金占用额累计;第八栏平均资金占用额累计百分数;第九栏为分类结果。
  制表按下述步骤进行:将第2步已求算出的平均资金占用额,以大排队方式,由高至低填入表中第六栏。以此栏为准,将相当物品名称填入第一栏、物品单价填入第四栏、平均库存填入第五栏、在第二栏中按1.2.3.4……编号,则为品目累计。此后,计算品目数累计百分数、填入第三栏;计算平均资金占用额累计,填入第七栏;.计算平均资金占用额累计百分数,填人第八栏。
  (4)根据ABC分析表确定分类。按ABC分析表,观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数,将累计品目百分数为5一15%而平均资金占用额累计百分数为60一80%左右的前几个物品,确定为A类;将累计品目百分数为20一30%,而平均资金占用额累计百分数也为20一30%的物品,确定为B类;其余为C类,C类情况正和A类相反,其累计品目百分数为60一80%,而平均资金占用额累计百分数仅为5一15%。
  (5)绘ABC分析图。以累计品目百分数为横坐标,以累计资金占用额百分数为纵坐标,按ABC分析表第三栏和第八栏所提供的数据,在坐标图上取点,并联结各点曲线,则绘成如图所示的ABC曲线。
  按ABC分析曲线对应的数据,按ABC分析表确定A、B、C三个类别的方法,在图上标明A、B、C三类,则制成ABC分析图。在管理时,如果认为ABC分析图直观性仍不强,也可绘成如图所示的直方图。
  3.确定重点管理要求。ABC分析的结果,只是理顺了复杂事物,,搞清了各局部的地位,明确了重点。但是,ABC分析主要目的更在于解决困难,它是一种解决困难的技巧,因此,在分析的基础上必须提出解决的办法,才真正达到ABC分析的目的。目前,许多企业为了应付验收检查,形式上搞了ABC分析,虽对了解家底有一些作用,但并未真正掌握这种方法的真话,未能将分析转化为效益,这是应力求避免的。
  按ABC分析结果,再权衡管理力量与经济效果,对三类库存物品进行有区别的管理。
   第一条 加强物资的计划管理。根据各部门上报的年度所需物资计划及库存情况,每年第四季度统筹做好来年的物资供应计划,力争按时准确上报公司年度计划材料。
  第二条 加强物资订购合同的管理。物资合同,必须由物资供应部统一对外签订,其他单位(部门)不得对外签订合同,否则财务部拒绝付款。在签订合同前应主动征求有关部门和生产单位的意见,尽量做到采购回来的物资符合质量要求,使用部门满意;同时要对购货合同进行登记,便于办理提货及付款手续。每年第一季度要根据年度的计划,寻找供应商,签订全年的大宗工程、维护物资的供货合同,以保证大宗物资供应的稳定可靠性。
  第三条 签订合同的物资由供应室根据库存和工程、维护用量情况实行分批进货。常用零星物资要根据需求部门的需求量和库存情况进行分散进货,做到物资无积压,数量品种充足又齐全。
  第四条 物资进库实行质检员、仓管员、采购员联合作业,对物资质量、数量进行严格检查,做到货账相符,把好物资进仓质量关。
  第五条 采购业务工作人员要严格履行自己的职责,在订货、采购工作中实行“货比三家”的原则,询价后报领导核准供应商,不得私自订购和盲目进货。在重质量、守合同、守信用、售后服务好的前提下,选购廉价物资,做到质优价廉。同时要实行跟踪办事负责到底的责任制,不得无故积压或拖延办理有关商务、账务工作。
  第六条 为掌握瞬息万变的市场经济商品信息,如价格行情等,物供人员必须经常自觉学习业务知识,提高商务工作的能力,以保证及时、保质、保量地做好物资供应工作。
一、采购原则:减少流通环节、互惠互利、长期合作、共同发展。
  二、采购方式:经销、代销、联营。
  三、决定采购因素:
  1、商品知名度、质量优劣、价格优势、包装大小、失窃性;
  2、供应商供货能力;
  3、缩短流通环节,能否提供最低的进价,最佳的服务;
  4、能多提供双方互利的促销方案;
  5、多提多毛利或让利(含各种赞助广告费及折扣)的商品;
  6、能提供增加营业额或毛利的替代性产品;
  7、种类”比品牌更重要。
  四、采购程序:
  1、选择商品;
  2、选择供应商及让供应商了解本公司及操作流程;
  3、供应商报价(增值税价)及商品相关证件;
  4、洽谈供货交易条件(合作形式,结算方式);
  5、决定销售商品进价及促销事项及入场费等;
  6、报备采购总监审阅(供应商及商品准入);
  7、签定购货合同;
  8、建供应商档案,入电脑存档备案;
  9、商品信息入电脑部存档备案;
  10、合同入电脑部存档备案;
  11、下初次定单;
  12、新品上市须提前15天报备采购部,更改交易条件及价格须在采购部同意一月之后执行;
  13、滞销产品三个月,自动撤出卖场。
  14、商品的自然淘汰及更替。
  商品引进管理程序
  供应商提供新商品
  报价
  报价、议价、交易协议
  市场调查
  商品委员会确定
  建立商品档案信息
  下初次订单
  产品跟踪
  商品委员会:由市场部、采购部、、财务部成员组成。每周三由采购部组织供应商提供商品榈及商品资料及厂商交易协议意向书。
  目 的:是有效提高商品毛利率、提高货架使用率、增加产品
  结构合理性。所有引进新品须经商品委员会讨论决定,
  所有新品有三个月试销期。
  便利商店概论
  便利商店在有限的卖场中,往往须陈列2,000~3,000项商品,方可满足顾客需求,若以「麻雀虽小、五脏俱全」来形容便利商店,可谓十分贴切。
  便利商店是属小坪数、高回转率和高毛利率之零售业态,故惟有赖以完善的商品采购,遴选符合效益的商品,才能发挥最大坪效,创造高利润,而采购人员则是达成目标的关键人物。
  采购人员的责任是汰换滞销品与开发新商品,肩负商品销售成败之责,因此除培养其自身条件外,更须掌握便利商品采购原则,谨守完善的采购管理办法,确保商品品质,方能发挥商品最大销售利益。
  便利商店在仅60~100平方米卖场中,为满足顾客便利的需求,往往陈列品项须达2,000~3,000项,每平方米品项高达30种左右;相对于其它大卖场、多品项的零售业态而言,其商品采购难度可谓更高。在众多商品中,要正确的筛选评估出最符合店铺利益的品项,实须赖以完善的商品采购管理办法。
  采购人员的条件
  商品采购优劣,影响公司利益至钜,遴选采购人员,其应具备之条件如下:
  (一)专业的商品采购知识。
  (二)灵通的市场商品情报。
  (三)清白的品德操守。
  (四)勤奋的工作态度。
  (五)高明的谈判技巧。
  (六)良好的厂商关系。
  超市行业的采购系统与进场
  于进场费
  20年前,当美国工业开始依靠计算机时,就出现了进场费。在当时,增加或减少一个产品,计算机程序员都要重新编程,进场费用于支付编程费用,大约350美元。10年前这个费用涨致了每店单品1000美元。现在已发展到:在美国西部地区100家连锁店收每项单品1万美元,东部某些连锁店可能收取4万美元或更多。进场费已从支付正常操作费用变成了利润的一部分。另据调查,在全美范围,包括所有产品类别,供应商每一单品每店付42美元进场费。有不少供应商反映每种新产品他们要付30万~150万美元,相当于1/3~1/2的促销预算。
  在中国,一些国际连锁公司称他们最初是不收进场费的,只想通过谈判得到更低的价格。但是,几乎所有的公司都报告:他们没能得到供应商足够的让步,最终还是采用了收取进场费的政策。进场费收取范围为每单品收500元到10万元。批发俱乐部或零售商收取1万元到1。5万元入场费;大型超市在3000元到5000元之间。进场费的多少因网点数、销售额、产品而有很大差异,收取方式也非常灵活。如果一个公司不付进场费,零售商可能使用其他交易条款,如寄售或首次订货免费。另外还有返佣,依据产品销售额来计算,幅度是从0。5~0。3%不等。
  走出采购困惑
  采购是一种代顾客购买商品的活动,因此,评价一个新产品的基本标准是商品的销售力。然而,当大型连锁超市公司纷纷引?quot;进场费"与"通道费"等概念时,采购变成了一种十分简单的行为,进场费付得越高就越有可能被接受,否则,即使是好的产品也很难进入销售网络。目前,大型连锁超市公司的进场费有些已经超过了全年利润的总和,甚至是利润的几倍。一方面是经营的亏损,另一方面则收取高额的进场费。由此导致了一系列由采购所带来的困惑。
  困惑之一:来自于中小企业的好产品难以进入销售网络,即使进入网络也会因缺乏周围资金而难以支撑。然而中小企业往往是许多新产品的发源地,是市场有活力的象征。
  困惑之二:受到进场费的诱惑,超市的货架上可有可无的商品越来越多,货架越来越紧,商品越来越杂乱,品类无法优化,消费者无所适从。销售不好的商品也往往无法及时淘汰。进场费在公司总部所表现的是巨额利润,而在门店则像瘟疫一样正在削弱连锁店的生命力。
  困惑之三:开拓全国市场需要建立属地化的采配系统,然而属地化的采购量无法纳入采购总量之中,因而也就无法共享指采购优势。另一方面,公司总部也无法放弃集中控制的采购权。我国市场还没有发展到供应商跟着连锁网络走,变"产地销"为"销地产"的阶段。
  是否有可能降低进场费或不收进场费?事实上很难做到。进场费已作为公司利润的一个有机组成部分,进场费是一个国际化问题。目前超市公司的采购系统普遍存在一些障碍:1、计算机系统不完善;2、采购员缺乏专业商品知识与市场信息;3、奖惩系统混淆了采购员与店长的职能;4、采购与配送缺乏有效的协调。走出采购困惑,贵在完善计算机信息管理系统,提高采购员的专业水平和实战能力。没有现代化的采购就不可能有现代化的连锁超市。
  采购员要学会运用两种影响力,一种是由公司的销售力所赋予的,只要作为一个采购员,就会有这种影响力。另一种是靠自身努力而形成的影响力,包括对产品的了解,对市场的分析,对产品销售力的判断,以及良好的仪表与沟通技巧。总之,如果你离开一家大公司仍然能做一个出色的采购员,你的身价才得以体现。 商品采购是零售业经营活动的开始从国际流行说法来讲,零售业有四大核心技术:采购技术、信息技术、配送(物流)技术、低成本的营运技术,而商品采购则是零售业经营活动的开始。
  我们经常在讲经营管理,实际上,必须是先有经营后有管理。“管理”管什么呢?绝不是一些空泛的对象,必须是实际的、看得见摸得着的东西。通过管理水平的提升,提高我们的工作效率,降低营运成本,增强竞争力,让我们的公司发展得更快更好一些。一个公司的管理水平不高,整体效益不可能好。如果没有实实在在的效益,再好的管理也只是空谈。所以说,对于经营和管理,一定是先有经营,后有管理。既然是先有经营,那么经营活动从何展开呢?还是回到“采购”这个起点,如果商品不进场,一切后续工作都将无法开展。
  因此,一定要清醒地看到:采购工作,它是零售业经营活动的开始。大家只有把这个“开始”做好了,才能谈“以后”。如果没有一个良好的开端,我们后面的工作只会越做越难。
  集中统一的商品采购是实现规范化经营的前提和关键目前就整个中国内地的零售业来讲,商品采购模式主要有两种:集中采购(即中央采购)和分散采购。两者根本的不同点在于:集中采购是指企业设专门的采购机构和专职采购人员统一负责企业的商品采购工作,企业所属各门店只负责销售;分散采购,就是公司将采购权分散到各个分店,由各门店在核定的商品资金定额范围内,直接向供应商采购商品。
  从零售业发展的趋势和潮流来看,分散采购是绝对不可取的。采购就一定要是集中采购、中央采购,如果没有这样一种模式贯彻下去,我觉得零售业再要往下走是不可能的。我们可以这样说:集中统一的商品采购是连锁零售业实现规模化经营的前提和关键,只有实行统一采购,才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算,才能真正发挥连锁经营的优势。
  首先,集中采购有利于提高连锁零售企业与供应商谈判中的议价能力。我们一再强调,如今中国的零售业不是利润最大化的行业,它现在的单体规模相当明显。如万佳百货在2000年做到了全省第一,也只不过是16.2亿元的销售额,只相当于沃尔玛全球销售额的千分之一都不到。所以,一定要在老店挖潜的同时不断开新店,不断扩大经营规模。只有不断扩大企业的市场占有率,做到经营规模最大化,中国民族零售业的前景才是有希望的。而集中采购正是实施规模化经营的基本保证。连锁零售企业实行了中央采购制度,大批量进货,就能充分享有采购商品数量折扣的价格优惠,保证了企业在价格竞争中的优势地位,同时也能满足消费者求廉的心理需求。
  其次,集中采购有利于降低商品采购成本。大批量集中进货,可大幅度减少进货费用,再辅以配套的统一配送机构与制度,就能有效控制连锁零售企业的采购总成本。
  第三,集中采购有利于规范企业的采购行为。在分散采购制度中,由于商品采购的决定权下放到各分店,对采购行为很难实施有效的约束,所以采购员的种种不规范行为屡禁不止。而中央采购制度则有利于规范企业的采购行为,为企业营造良好的交易秩序和条件。
  这几年,我不断看到国内许多零售企业在从分散采购向集中采购转变,但由于他们的历史比较长,既得利益人员比较多,包袱比较重,整个变化过程牵扯面大、难度高,需要的时间也相当漫长,总之是非常痛苦。我记得在1997年,北京王府井百货的老总在同我们进行交流时谈到,他们也想将采购权从柜组层层回收至总部,结果是困难重重,不少部门经理提出辞职要求,冒出来700多台传呼机、七八十部手机,要求公司报销。因为以前搞分散采购时,这些费用都是找供应商报销、一旦不搞分散采购了,就都找公司报销了。
  而万佳从一开始就实行了中央采购制度,到目前来讲,还实施得比较顺利,我们必须要坚定不移地走下去。我记得1995年时,是采购部负责新品开发、柜组负责补货,后来我们就将柜组的补货权收回给采购部,实施电子订货、补货报警系统等等,到目前为止,虽然仍不是很完善,但毕竟一步一步在中央采购的模式下往前走。当时卖场体制一变动,有些人既得利益受到损害,抵触情绪也是比较强烈的。其实,所有的商品采购、补货等活动都应该由总部采购部门来完成,卖场只要将整个门店的正常营运活动安排好、处理好就够了。总之,我们只有坚持集中统一的商品采购模式,才符合最新的零售业潮流趋势,才是在未来的发展道路上有希望可言的。
  中央采购模式下采购的三大功能功能之一,开发新商品,开发新供货商。
  万佳在开发新品方面,与沃尔玛、家乐福的路不太一样。外资零售店遵循“二八原则”即“商品高度精选原则”,认为零售企业经营活动中80%的利润是来自20%的商品,在这样一种原则指导下,他们在开发新商品时,比较慎重,条件也会比较高,一定要在其他商家试销过觉得畅销的,市场、消费者接受的情况下他们才会引进,否则不会冒险引进。在这种高度精选的原则下,其商品品种就较少。
  那么,万佳目前实行多品种开发的原因何在呢?我认为,至少有两方面的原因。第一,万佳的历史非常短,许多商品的畅、滞销情况需要时间来考验。在这样一个只有几年历史的企业里,一定要将规矩定得很完善,要对所有问题的认识都非常深刻,我觉得是不太现实的。第二,众所周知,深圳是个移民城市,大部分深圳市民(几乎是九成以上)都来自全国各地,他们有着各自的消费习惯,有各种不同的嗜好。我认为在这样一个移民城市里面,应该让消费者有更大的选择余地,这对于万佳的发展,对整个零售业的发展都会有所裨益。但是,是否万佳会无限制地这样多品种开发下去呢?当然不是。最多再过两年,万佳势必也要对商品品种进行一定程度的精选,必须对一些商品实行禁入,但我们不会跟沃尔玛、家乐福做得一样,我们会根据自身的实际情况,结合中国国情、国内零售业现状进行一定程度的精选。
  实际上,万佳与外资零售企业一样,都需要经常根据环境的变化做出相应的改变,如果我们跟不上市场环境的变化,一成不变,那我们只有死路一条。我记得1996年沃尔玛湖景店开业时,18000多平方米的营业面积,只有10000多个商品品种。而在山姆会员店10000多平方米的营业卖场内也只有4000多个品种。大家再看现在的沃尔玛购物广场与山姆会员店内经营的商品品种与当时相比翻倍都不止。又如,1998年沃尔玛在其总部所在地——阿肯色州,做了一个将来要在全世界推广的,对它而言是全新的一个零售业态——新超级中心。沃尔玛专门将其设立于公司总部的边上,以便观察这种业态的成长过程,从而预测它将来在世界各地推广又将是一个什么样子。这个新超级中心的最主要特点是:商品品种显著增加,可以说是成倍地增加,传统百货类商品也是显著增长。我们跟沃尔玛、家乐福在业态上虽然都是大型综合超市(GMS),实际上我们跟他们还是有很大差别的。万佳传统百货类商品的品种比较多,有接近40%的营业额来自鞋类、针织服装、床上用品、箱包、化妆品等传统百货类商品。而沃尔玛整个的信息系统是成形的,如果要将传统百货这一块加进来,将会是一件非常麻烦的事情。所以,他们要在美国总部旁边先做个试点,然后再向全球推广。
  因此,我们将来在做新品开发时,要开始注意控制新品开发的节奏,应该逐步进行一定的选择,可能在一些商品进来的同时也会有一些商品出去。沃尔玛、家乐福以往的商品引进都是遵循高度精选原则,但他们现在也在向“让消费者有更多选择”这个方向过渡。也就是说,大家都在变,关键要看这些变化最终对企业的生存、发展是否有利。沃尔玛、家乐福在增加商品品种,而万佳的商品品种可能太多了,要适当地减一减。
  另外,新品开发的同时,也要开发新供货商。万佳现有供货商的数量不少,但总体情况是供货商单体很小、实力不强。供货商单体太小,就存在无法按时按量送货等等一系列问题。
  在开发新供货商方面,我们要注意两方面的问题。第一,随着零售商经营规模的不断扩大,供货商也在加速自身的整合。第二,在开发新供货商时还要注意尽可能撇除一些中间代理商、绕开一些中间的炒买炒卖,找到最终生产厂家或是某个区域的总代理。
  在顾国建教授的《超级市场营销管理》一书中,有这样一个案例:有一种叫做AB健腹板的商品,是用来做腹部健美的。一家供货商与广州正大万客隆谈,每一个的供货价是222元。万客隆的采购员就问该供货商从厂家拿货的成本是多少?运输成本、保险成本各是多少?从而计算出总成本是多少。三问两问,问出真正的生产厂商不是该代理商而是在苏州的一家工厂。该采购员于是直接去跟苏州的厂家谈,结果是以66元的单价做了堆头促销,最多的一天售出3500个健腹板。这个案例便说明了中间商存在很多问题。我们在开发新品时要注意的一点是:当新品还未经市场考验,尚控制在中间商或代理商手中时,其价格与实际价值往往是相差很多,甚至是倒挂的。如果我们的采购员仅仅按照一般的程序询问价格,简单在其他商家之间进行粗略的比较,再派物价员出去看一看,实际上是没有多大作用的。只有越过中间代理商,尽可能直接与生产厂家接洽,才能最大限度地降低进货成本。
  功能之二,淘汰滞销商品,淘汰不良供货商。
  为了更好地适应消费需求的变化,也为了更有效地利用有限的卖场空间,提高销售业绩,采购部在开发新品的同时,必须做好滞销商品的淘汰工作。在目前公司信息系统还不完善的情况下,这还有赖于卖场与采购部的及时沟通与密切配合,形成一种定期淘汰滞销商品的制度。对那些销路不佳的商品、处于衰退期的商品、存在质量问题的商品应尽快与供货商联系,及时退货清场。另外,一些季节性强的商品,如饮料、服装等,要进行阶段性淘汰,预先做好计划,及时将滞销商品清出去,同时引进适销新品。
  另外,对违反采购合同、信誉不良的供货商要毫不留情予以淘汰。这些不良供货商经常虚报价格、不按时按量送货、不愿做促销、所送商品质量有问题……屡教不改或是屡次承认错误但从不改正,这样的不良供货商若不淘汰,正常的经营业务怎么展开?今后,公司的相关采购合同应更加完善,要加大对这些不良供货商的不良行为的制约力度。
  功能之三,控制采购付款。
  为什么这个功能是在采购部呢?实际上合同的第一谈判人是采购部。虽然支付货款最终由财务部实施,但货款支付的时间、数量等交易条件基本上是由采购部根据采购合同的条款来控制执行,财务部偶尔会提出一些意见,但实际上不是太多。
  1996年沃尔玛、家乐福刚进入中国零售市场时,一些媒体、经济学家都认为他们的进入将给中国上游的工业带来一个很大的希望前景。理由是沃尔玛、家乐福实行的是全部买断的采购付款方式,这将会给中国的制造业带来很多机会。实际上,经过四五年的发展,可以明显看到许多外资零售业的付款方式也在逐渐改变。他们也开始实行代销,付款期也在延长。如深圳沃尔玛在其2000年版的《供货商手册》中就非常明确地规定:从2000年3月1日开始,所有商品的付款期均延长一倍。同时也开始对供货商进行一系列制约,如供货商没有按预约时间送货,没有在送货前12小时之内通知门店,不能送货或不能按量送货,那么每一次罚款500元。而且还规定,供货商的商品进入沃尔玛销售,是由沃尔玛负责陈列的,陈列品若有破损是对消费者不利的,因此供货商应负责定期更换破损的陈列商品。他们现在也意识到,在中国这种比较复杂的国情下,一味搞全部买断,其实是很难承受的,所以他们现在也在积极调整之中。
  对于万佳来讲,我认为在某些紧俏商品、非常畅销的商品方面,要加快付款周期,以便掌握货源或获得比其他商家更好的供货折扣。而对一些平销、不太好销的商品、或是一些传统百货类商品的服装、化妆品等,我们就要尽量延长付款周期,与供货商的付款条件也要始终从严考虑。从这个层面来讲,采购部对公司的资金流转负有非常重要的责任。 1、目的:
  为了保障仓库货品保管安全、提高仓库工作效率和物流对接规范,制定仓库管理制度,确保本公司的物资储运安全。
  2、范围:
  针对物流部仓库和理货区。
  3、内容:
  3.1、严格遵守公司和部门各项规章制度。
  3.1.1、严格按照公司规定的作息时间上下班,做到不迟到、不早退、不旷工、不罢工、不代人打卡;上班时间内在各自岗位上尽职尽责,不串岗、不做与工作无关的事情。
  3.1.2、非物控室和仓管室员工不得进入仓库,因工作需要的其它人员经请示上级同意后,在仓管员的陪同下方可进入仓库,任何进入仓库的人员必须遵守仓库管理制度。
  3.1.3、非物流部员工不得进入理货区,因工作需要的其它人员经请示上级同意后,在理货员的陪同下方可进入理货区;物流部配送人员在进入理货区后,及时完成各配送线路的包装箱交接清点和单据签收工作,任何进入理货区的人员必须遵守仓库管理制度。
  3.1.4、所有人员不得携带能够容装手机或配件的包装物品(如手提包、纸袋等)进入仓库和理货区,因工作需要携带,在出仓库时必须接受仓管员或理货员的检查。
  3.1.5、任何人员不得在仓库和理货区内吸烟。
  3.1.6、仓管员、理货员不得将水杯、饭盒、零食等东西带入到仓库或理货区,更不得在仓库或理货区内吃东西。
  3.1.7、服从上级的工作安排,并按时保质保量完成上级交待的任务。
  3.2、严格执行仓库的货物保管制度。
  3.2.1、仓管员严格按照“ISO9000”和“6S”的标准要求,规范仓库货物管理。
  3.2.2、仓管员、理货员必须全面掌握仓库所有货物的贮存环境、堆层、搬运等注意事项,以及货品配置(包括礼品等)、性能和一些故障及排除方法。
  3.2.3、理货员对所有入库货物的质量进行严格检查和控制。
  3.2.4、贮存在仓库的货物,按照货物的品牌、型号、规格、颜色等分区归类整洁摆放,在货架上作相应的标识,并制作一个《仓库货物摆放平面图》,张贴仓库入口处。
  3.2.5、同类型的货物,不同批次入库要分开摆放,发放货物时,要按照先进先出的顺序原则出库。
  3.2.6、严格遵照货物对仓库的贮存环境要求(如:温、湿度等)进行贮存保管,定时对货物进行清洁和整理。
  3.2.7、保证仓库环境卫生、过道畅通,并做好防火、防潮、防盗等安全防范的工作,并学会使用灭火器等工具,每天下班前必须检查各种电器电源等安全情况。
  3.2.8、仓管员按照财务要求及时地记录好所有货物进出仓的账目情况,每天做好盘点对数工作,保证账目和实物一致。
  3.2.9、仓管员、理货员不得挪用、转送仓库内的任何物品,其他人员需要到仓库借用货物,必须经过本部门负责人在借条上批准后才能让其借走。
  3.2.10、仓库、理货区、包装箱及其它贵重物品的专柜锁匙由各组长保管,不得转借、转交他人保管和使用,更不得随意配制。
  3.3、严格执行货物进出仓库规程。
  3.3.1、严格执行仓库的货物进出仓的运作流程,确保仓库区域的货物的贮存安全。
  3.3.2、理货员在收发时请参照《理货规程》。
  3.3.3、仓管员在接到理货员入库通知时,按照入库单与理货员做好货物清点交接工作,并在入库单上签字确认。
  3.3.4、仓管员在接到理货员出库通知时,按照调拨单与理货员做好货物清点交接工作,并在要求理货在调拨单上签字确认。
  3.3.5、仓管员、理货员必须按照进出仓流程做好各项交接工作。 作为商品流通企业,控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段,控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。
  一、采购控制的目标
  采购控制的目标是什么?这是每一家连锁超市公司要首先确定的。
  采购计划控制
  采购计划是达到经营目标的依据,因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率,一般可考虑以下集中控制的方法:
  (l)采购计划的制定要细分落实到商品的小分类,对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量,采购计划要细分到小分类,其意图就是控制好商品的结构,使之更符合目标顾客的需求。
  同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。
  (2)如果把促销计划作为采购计划的一部分.那么就要要求在与供应商签订年度采购合同之前.要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案,便于我们在制定促销计划时参考,必须认识到连锁企业的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员,促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案,作为制定新产品开发计划的一部分。
  二、采购考核的指标体系
  对采购的控制除了采购计划的控制外,还有与供应商进行交易的制度计划(供应商文件),采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中,还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。
  l、销售额指标。销售额指标要细分为人类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业志模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。
  2、商品结构指标。
  商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标:如根据对一些便利店连锁公司的商品结构发现,反映便利店业态特征的便利性商品只占8%,公司自有品牌商品占互2%,其他商品则高达8O%。为了改变这种商品结构,就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重,并进行考核,通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。第一,在经营的商品上业态特征更明显。第二,高毛利的自有品牌商品比重上升,从而增强了竞争力和盈利能力。
  3、毛利率指标。根据超级市场品种订价的特征,毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标,这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率,然后分解综合毛利率指标,制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是,让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转,扩大毛利率,并通过与供应商谈判加大促销力度扩人销售量,增大供应商给予的“折扣率”,扩大毛利额率。对高毛利率商品类的采购人员,促使其优化商品品牌结构做人品牌商品销售量,或通过促销做大销售量扩大毛利率,要明白一个道理,超市毛利率的增加,很重要一个途径就是通过促销做大销售量,然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。
  4、库存商品周转天数指标。这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况,合理地控制库存,及是否合理地确定了订货数量。
  5、门店订货商品到位率指标。这个指标一般不能低于98%,最好是1OO%。这个指标考核的是,门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后.或特殊原因外,主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高,必须严格考核。
  6、配送商品的销售率指标。
  门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的,如果配送到门店的商品销售率没有达到目标,可能是商品结构、商品布局和陈列量不台理。对一些实行总部自动配送的公司来说,如果配送商品销售率低,可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。
  7、商品有效销售发生率指标。在超市市场中有的商品周转率很低,但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要,这些商品又不得不备,但如果库存准备的不台理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品(档案目录)在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率,说明一些商品为无效备货,必须从目录中删除出去并进行库存清理。
  8、新商品引进率指标。为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力,必须在商品经营结构上进行调整和创新.使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力,对新的供应商和新商品的开发能力,这个指标一般可根据业态的不间而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者,其新商品的引进力度就要大,一般一年可达6O——7O%。当一年的引进比例确定后,要落实到每一个月,当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为6O%。每月则为5%,如当月完成3%,则下月必须达到7%。
  9、商品淘汰率指标。由于门店的卖场面积有限,又由于必须不断更新结构,当新商品按照考核指标不断引进时,就必须制定商品的淘汰率指标,一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10%左右,即每月低1%左右。
  10、通道利润指标。连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的,但不能超过一定的限度,以致破坏了供商关系,偏离了连锁经营的正确方向。客观而言,在超市之间价格竞争之下,商品毛利率越来越低,在消化了营运费用之后,利润趋向于零也不是不可能的,由此,通道利润就成为一些连锁超市公司的主要利润来源,这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费,上架费,专架费,促销费等,对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏,通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。 采购作业内容是从收到"请购案件"开始进行分发采购案件,由采购经办人员先核对请购内容,查阅"厂商资料"、"采购记录"及其他有关资料后,开始办理询价,于报价后,整理报价资料,拟订议价方式及各种有利条件,进行议价,办妥后,依核决权限,呈核订购。详细作业程序及要点如:
  采购作业程序及要点
  请 购
  第一条 请购部门的划分
  各项材料的请购部门如下:
  (一)常备材料:生产管理部门
  (二)预备材料:物料管理部门
  (三)非常备材料:
  1.订货生产用料:生产管理部门
  2.其他用料:使用部门或物料管理部门
  第二条 请购单的开立、递送
  (一)请购经办人员应依存量管理基准、用料预算,参酌库存情况开立请购单,并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及注意事项经主管审核后依请购核决权限呈核并编号(由各部门依事业部别编订),"请购单(内购)(外购)"附"请购案件寄送清单"送采购部门。
  (二)需用日期相同且属同一供应厂商供应的统购材料,请购部门应以请购单附表,一单多品方式,提出请购。
  (三)紧急请购时,由请购部门于"请购单""说明栏"注明原因,并加盖"紧急采购"章,以急件卷宗递送。
  (四)材料检验须待试车方能实施者,请购部门应于"请购单"上注明"试车检验"及"预定试车期限"。
  (五)庶务用品由物料管理部门按月依耗用状况,并考虑库存情况,填制"请购单"提出请购。
  第三条 免开请购单部分
  (一)下列总务性物品免开请购单,并可以"总务用品申请单"委托总务部门办理,但其核决权限另订,其列举如下:
  1. 贺奠用物品:花圈、花篮、礼物等。
  2. 招待用品:饮料、香烟等。
  3. 书报(含技术性书籍及定期刊物)、名片、文具等。
  4. 打字、刻印、报表等。
  (二)零星采购及小额零星采购材料项目。
  第四条 请购核决权限
  (壹) 内购:
  1. 原物料:
  (1) 请购金额预估在1万元以上者,由科长核决。
  (2) 请购金额预估在1万元至5万元者,由经理核决。
  (3) 请购金额预估在5万元以上者,由总经理核决。
  2.财产支出:
  (1)请购金额预估在2000元以下者,由科长核决。
  (2)请购金额预估在2000元至2万元者,由经理核决。
  (3)请购金额预估在2万元以上者,由总经理核决。
  3. 总务性用品:
  (1)请购金额预估在1000元以下者,由科长核决。
  (2)请购金额预估在1000元至1万元者,由经理核决。
  (3)请购金额预估在1万元以上者,由总经理核决。
  附注:凡列入固定资产管理的请购项目应以"财产支出"核决权限呈核。
  (二)外购:
  1.请购金额预估在10万(含)元以下者,由经理核决。
  2.请购金额预估在10万元以上者,由总经理核决。
  第五条 请购案件的撤销
  (一)请购案件的撤销应立即由原请购部门通知采购部门停止采购,同时于"请购单(内购)"或"请购单(外购)"第一、二联加盖红色"撤销"的戳记及注明撤销原因。
  (二)采购部门办妥撤销后,依下列规定办理:
  1.采购部门于原请购单加盖"撤销"章后,送回原请购部门。
  2.原"请购单"已送物料管理部门待办收料时,采购部门应通知撤销,并由物料管理部门据以将原请购单退回原请购部门。
  3. 原请购单未能撤销时,采购部门应通知原请购部门。
  采 购
  第一节 一般规定
  第六条 采购部门的划分
  (一)内购:由国内采购部门负责办理。
  (二)外购:由国外采购部门负责办理,其进口庶务由业务部门办理。
  (三)总经理或经理对于重要材料的采购,可直接与供应商或代理商议价。专案用料,必要时由经理或总经理指派专人或指定部门协助办理采购作业。
  第七条 采购作业方式 除一般采购作业方式外,采购部门可依材料使用及采购特性,选择下列一种最有利的方式进行采购:
  (一)集中计划采购:凡具有共同性的材料,须以集中计划办理采购较为有利者,可核定材料项目,通知各请购部门依计划提出请购,采购部门定期集中办理采购。
  (二)长期报价采购:凡经常性使用,且使用量较大宗的材料,采购部门应事先选定厂商,议定长期供应价格,呈准后通知各请购部门依需要提出请购。
  第八条 采购作业处理期限 采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需,分类制定材料采购作业处理期限,通知各有关部门以便参考,遇有变更时,应立即修正。
  第二节 国内采购作业处理 第九条 询价、比价、议价
  (一)采购经办人员接获"请购单(内购)"后应依请购案件的缓急,并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料,除经核准得以电话询价之外,另需精选三家以上的供应商办理比价或经分析后议价。
  (二)若厂商报价的规格与请购材料规格略有不同或属代用品者,采购经办人员应检附资料并于"请购单"上予以证明,经主管核发后,先会使用部门或请购部门签注意见后呈核。
  (三)属于买卖惯例超交者(如最低采购量超过请购量),采购经办人员于议价后,应于请购单"询价记录栏"中注明,经主管签认后呈核。
  (四)对于厂商的报价资料经整理后,经办人员应深入分析后,以电话等联络方式向厂商议价。
  (五)采购部门接到请购部门以电话联络的紧急采购案件,主管应立即指定经办人员先行询价、议价,待接到请购单后,按一般采购程序优先办理。
  (六)"试车检验"的采购条件,采购经办人员应于"请购单"注明与厂商议定的付款条件呈核。
  第十条 呈核及核决
  (一)采购经办人员询价完成后,于"请购单"详填询价或议价结果及拟订"订购厂商""交货期限"与"报价有效期限"经主管审核,并依请购核决权限呈核。
  (二)采购核决权限: 
  第十一条 订购
  (一)采购经办人员接到经核决的"请购单"后应以"订购单"向厂商订购,并以电话或传真确定交货(到货)日期,同时要求供应商于"送货单"上注明"请购单编号"及"包装方式"。
  (二)若属分批交货者,采购经办人员应于"请购单"上加盖"分批交货"章以资识别。
  (三)采购经办人员使用暂借款采购时,应于"请购单"加盖"暂借款采购"章,以资识别。
  第十二条 进度控制及事务联系
  (一)国内采购部门应分询价、订购、交货三个阶段,以"采购进度控制表"控制采购作业进度。
  (二)采购经办人员未能按既定进度完成作业时,应填制"进度异常反应单"并注明"异常原因"及"预定完成日期",经呈主管核示后转送请购部门,依请购部门意见拟订对策处理。
  第十三条 整理付款
  (一)物料管理部门应按照已办妥收料的"请购单"连同"材料检验报告表"(其免填"材料检验报告表"部分,应于收料单加盖"免填材料检验报告表"章)送采购部门,经与发票核对无误,于翌日前由主管核章后送会计部门。会计部门应于结帐前,办妥付款手续。如为分批收料者,"请购单(内购)"的会计联须于第一批收料后送会计部门。
  (二)内购材料须待试车检验者,其订立合同部分,依合同规定办理付款,未订合同部分,依采购部门呈准的付款条件整理付款。
  (三)短交应补足者,请购部门应依照实收数量,进行整理付款。
  (四)超交应经主管核示始得依照实收数量进行整理付款,否则仅依订货数付款。
  第三节 境外采购作业处理(含进口事务、关务)
  第十四条 询价、比价、议价
  (一)外购部门依"请购单(外购)"的需求日及急缓件加以整理,并依据供应厂商资料,并参考市场行情及过去询价记录,以电话或传真方式进行询价作业,但因特殊情况(独家制造或代理等原因)应于"请购单(外购)"注明外,原则上应向三家以上供应厂商询价、比价或经分析后议价。
  (二)请购的材料规范较复杂时,外购部门应附上各厂商所报材料的重要规范并签注意见后,会请购部门确认。
  第十五条 呈核及核决
  (一)比价、议价完成后,外购部门应填制"请购单(外购)",拟订"订购厂商""预定装船日期"等,连同厂商报价资料,送请购部门依采购核决权限核决。
  (二)核决权限
  1.采购金额以CIF美元总价折合在×××元(含)以下者由经理核决。
  2.采购金额以CIF美元总价折合超过×××元以上者由总经理核决。
  (三)采购案件经核决后,如发生采购数量、金额的变更时,请购部门应依更改后的采购金额所需的核决权限重新呈核;但若更改后的核决权限低于原核决权限时仍应由原核决主管核决。
  第十六条 订购与合同
  (一)"请购单(外购)"经核决送回外购部门后,即向厂商订购并办理各项手续。(二)需与供应厂商签订长期合同者,外购部门应以签呈及拟妥的长期合同书,依采购核决权限呈核后办理。
  第十七条 进度控制及异常处理
  (一)外购部门应以"请购单(外购)"及"采购控制表"控制外购作业进度。
  (二)外购部门于每一作业进度延迟时,应主动开立"进度异常及反应单"记明异常原因及处理对策,据此修订进度并通知请购部门。
  (三)外购部门于外购案件"装船日期"有延误时,应主动与供应厂商联系催交,并开立"进度异常反应单"记明异常原因及处理对策,通知请购部门,并依请购部门意见处理。
  第十八条 进口签证前("请购单(外购)"核准后)的专案申请
  (一)专案进口机器设备的申请专案进口机器设备时,外购部门应准备全部文件申请核发"输入许可证",申请函中并应请求"国贸局"在"输入许可证"加盖"国内尚无产制"的戳记及核准章,以便进口单位凭以向海关申请专案进口及分期缴税。
  (二)进口度量衡器及管理物品时,外购部门应于申请"输入许可证"之前准备"报价单"及其他有关资料送进口单位向政府机关申请核准进口。
  第十九条 进口签证 外购材料订购后,外购部门应即检具"请购单(外购)"及有关申请文件,以"申请外汇处理单"(需在一星期内办妥结汇时,加填"紧急外购案件联络单")送进口单位办理签证。进口单位应依预定日期向"国贸局"办理签证,并于"输入许可证"核准时通知外购部门。
  第二十条 进口保险
  (一)FOB、FAS、C&F条件的进口案件,进口单位应依"请购单(外购)"外购部门指示的保险范围办理进口保险。
  (二)进口单位应将承保公司指定的公证行在"请购单(外购)"上标示,以便货品进口必须公证时,进口单位凭以联络该指定的公证行办理公证。
  第二十一条 进口船务
  (一)FOB、FAS的进口案件,进口单位(船务经办人员)于接获"请购单(外购)"时,应视其"装运口岸"及"装船期限"并参照航运资料,原则上选定三家以上船公司或承揽商,以便进口货品可机动选择船只装运。
  (二)进口单位(船务经办人员)应将所选定的船公司或承揽商品名称,提供进口结汇经办人员,于"信用状开发申请书"列明,作为信用状条款,向发货人指示装船。
  (三)如因输出口岸偏僻或因使用部门急需,为避免到货延误,外购部门应于"请购单(外购)"上注明,避免在信用状指定船公司而委由发货人代为安排装船。
  第二十二条 进口结汇 进口单位应依"请购单(外购)"标示的"间发信用状日期"办理结汇,并于信用状(L/C)开出后以"开发L/C快报"通知外购部门联络供应厂商。
  第二十三条 税务
  (一)免货物税及"工业用证明"的申请
  1.进口的货品可申请免货物税者,外购部门应于"输入许可证"核准后,检具必需文件,向税捐处申请,经取得核准函后向海关申请免货物税。
  2.除"免凭经济部工业局证明办理具结免税进口"的项目外,其他合于免税规定的人造树脂类材料,外购部门应于开发"信用状"后检具必需文件向经济部工业局申请"非供塑胶用"证明,以便于报关时据此向海关申请依工业用物品税率缴纳进口关税。
  (二)专案进口税则预估及分期缴税的申请及办理外购部门应于进口前,检具有关文件,凭以向海关申请税则预估,等核准后并办理分期缴税及保证手续。
  第二十四条 输入许可证、信用状的修改 供应商成本公司要求修改"输入许可证"或"信用状"时,外购部门应开立"信用状、输入许可证修改申请书"经呈核后,检具修改申请文件送进口事务科办理。
  第二十五条 装船通知及提货文件的提供
  (一)外购部门接到供应商通知有关船名及装船日期时,应立即填制"装船通知单"分别通知请购部门、物料管理部门及有关部门。
  (二)外购部门收到供应商的装船及提货文件时,应检具"输入许可证"及有关文件,以"装运文件处理单"先送进口单位办理提货背书。
  (三)提货背书办妥后,外购部门应检具"输入许可证"及提货等有关文件,以"装运文件处理单"办理报关提货。
  (四)管理进口物品放行证的申请: 进口管理物品时,外购部门应于收到装运文件后,检具必需文件送政府主管机关申请"进口放行证"或"进口护照",以便据此报关提货。
  第二十六条 进口报关
  (一)关务部门收到"请购单(外购)"及报关文件时,应视买卖、保险及税率等条件填制"进口报关处理单"连同报关文件,委托报关行办理报关手续,同时开立"外购到货通知单"(含外购收料单)送材料库办理收料。
  (二)不结汇进口物品,进口单位(邮寄包裹则为总务部门)应于接获到货通知时,查明品名、数量等资料,并会外购部门确认需要提货者再行办理报关提货。如系无价进口的材料、补运赔偿及退货换料等,报关时关务部门应开立"外购到货通知单(含外购收料单)"通知收货部门办理收料,而属其他材料及物品则由收件部门于联络单签收后,送处理部门处理。
  (三)关税缴纳前进口单位应确实核对税则、税率后申请暂借款缴纳。
  (四)海关估税的税率如与进口单位估列者不符时,进口单位应立即通知外购部门提供有关资料,于海关核税后14天内以书面向海关提出异议,申请复查,并申请暂借款办理押款提货。押款提货的案件,进口单位应于"进口报关追踪表"记录,以便督促销案。
  (五)税捐记帐的进口案件,进口单位应依"请购单(外购)",于报关时检具必需文件办理具结记帐,并将记帐情况记入"税捐记帐额度记录表"及"税捐记帐额度控制表"。
  (六)船边提货的进口材料,进口单位应于货物抵港前办妥缴税或记帐手续,以便船只抵港时,即时办理提货。
  第二十七条 报关进度控制 关务部门应分报关、验关、估税、缴税、放行五阶段,以"进口报关追踪表"控制通关进度。
  第二十八条 公证
  (一)各公司事业部应依材料进口索赔记录及材料特性等因素,研判材料项目(如外购散装材料),通知进口单位于材料进港时,会同公证行前往公证。
  (二)外购材料于验关或到厂后发现短损而合于索赔条件者,进口单位应于接获报关行或材料库通知时,联络公证行办理公证。
  (三)进口货品办理公证时,进口单位应于公证后配合索赔经办时效,索取公证报告分送有关部门。
  第二十九条 退汇
  (一)外购部门依进口材料的装运情况,判断信用状剩余金额已无装船的可能时,应于提供报关文件时提示进口单位,并于进口材料放行及"输入许可证"收回后,开立"信用状退汇通知单"连同"输入许可证"送进口事务科办理退汇。
  (二)退汇金额较大,但信用状未逾有效期限者,外购部门应向供应厂商索回信用状正本,送进口单位办理退汇。
  第三十条 索赔
  (一)外购部门接到收货异常报告("材料检验报告表"或"公证报告"等)时,应立即填制"索赔记录单"连同索赔资料交索赔经办部门办理。
  (二)以船公司或保险公司为索赔对象者,由进口单位办理索赔;以供应厂商为索赔对象时,由外购部门办理索赔。
  (三)索赔案件办妥后,"索赔记录单"应依原采购核决权限呈核后归档。
  第三十一条 退货或退换
  (一)外购材料须予退货或退换时,外购部门应适时通知进口单位依政府规定期限向海关申请。
  (二)复运出口、进口的有关事务,外购部门应负责办理,其出口进口签证、船务、保险报关等事务则委托出口单位及进口单位配合办理。
  (三)退换的材料进口时依本节有关规则办理。
  第四节 价格及质量的复核
  第三十二条 价格复核与市场行情资料提供
  (一)采购部门应调查主要材料的市场与行情,并建立厂商资料,作为采购及价格审核的参考。
  (二)采购部门应就企业内各公司事业部所提重要材料的项目,提供市场行情资料,作为材料存量管理及核决价格的参考。
  第三十三条 质量复核 采购单位应就企业内所使用的材料质量予以复核(如材料选用、质量检验)等。
  第三十四条 异常处理 审查作业中,若发现异常情况,采购单位审查部门应即填制"采购事务意见反应处理表"(或附报告资料),通知有关部门处理。
  附 则
  第三十五条 本办法呈总经理核准后实施,增设修订亦同。 1 概述
  在当今全球经济一体化的环境下,产品生命周期的不断缩短、越来越趋向于白热化的竞争使市场中原本诸多的不确定因素更加复杂,因此,“时间”已成为企业生存的关键,冗长、反应迟钝的供应链流程对于任何谋求发展的企业都是不可容忍的。
  在这种基于时间的竞争中,要求企业用尽可能短的时间满足客户的要求,使企业的供应链运作与市场中的需求同步,这不仅仅要求企业的响应速度,同时还强调反应的“柔性”,形成“响应型的供应链”。以往人们认为在制造中通过使用自动化的技术、设备来适应市场中快速的变化就叫做“柔性”。但是在当前市场环境所指的“柔性”或者“敏捷性”的意义包涵更广,它的概念最早起源于“柔性制造系统”(FMS),是指一个企业的综合能力,包括了企业中的组织结构、信息系统、物流过程以及最重要的企业文化的影响。
  企业的这种“敏捷性”与“精益”的概念极易混淆。“精益”的概念起源于精益制造(Lean Manufacturing),其中以日本的“丰田制造系统”(TPS)最为著名,它的核心就是减少、消除企业中的浪费,使企业以尽可能少的投入获得尽可能多的收益。但是很多企业在实施他们的精益制造战略时,却将它与企业的“敏捷性”混淆,自然也就出现了很多的问题:如精益制造系统确实能提高企业的生产效率,大幅度提高产量,缩短生产时间,与此同时企业产成品的库存也是高得惊人,但这并没有提高企业的服务水平,顾客往往要为他们所需要的产品等待很长的时间,这种需求与供给中的矛盾也造成了顾客对企业的满意度低。因此“精益”是企业所必需的一项能力,是“敏捷性”所必备的一部分,可是这种能力本身却不能使企业快速、准确的响应市场中变化万千的客户需求。
  企业在运作中讲求“敏捷”是在变化莫测的市场环境中利用知识、虚拟企业的优势去发掘一切可以获利的机会;而讲求“精益”则是去创造一条消除一切浪费、物尽其用的价值链。
  当今世界,由于生产技术的高度发达,产品过剩,市场已经由原来的卖方市场转化为买方市场--买方掌握着企业的命脉。各个企业必须完全理解参与市场竞争所应具备的基本能力和在竞争中取胜的武器是不同的:基本能力只能够确保企业合格,够资格参与市场竞争,只是一个合格者(Qualifier),但是并不能保证企业获得成功;而成为市场中的赢家(Winner)不仅要求企业知道适当的制造战略,更重要的是要制定合适的供应链
        

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本文标题:中国石化电子商务与物资采购工作探析
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