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破解供应链敏捷难题

  很多人认为,在中国的竞争环境中,低成本仍然很重要,不能用高成本去实现敏捷供应链。那么低成本和敏捷性是否可以兼得?如何在低成本的前提下实现敏捷性?
  石代伦(复旦大学管理学院教授):低成本和敏捷性是供应链目标的两个方面,这两个目标并不矛盾。
  一提到低成本,很多人首先想到的就是规模经济,而一提到规模经济就会觉得是按照库存生产,而非按订单生产,从而觉得没有敏捷性。
  其实不然,这牵涉到供应链中“推”和“拉”的关系。关键看“推”和“拉”的临界点在哪。企业可以在产品最终完成前,大规模生产几个产品公用的标准件,降低成本。在后面组装阶段采取按订单组装和增加其他配件,提高敏捷性。
  王大勇(加拿大采购管理协会中国首席顾问):低成本与敏捷性可以说是每一个中国企业梦寐以求的目标。两者很难兼得,但优秀企业能够在二者之间取得很好的平衡。
  从欧美大多数企业的实践看,单一供应商体系应当是实现这两者之间平衡的最有效的做法,这需要企业之间存在高度信任并且紧密配合。但中国企业的供应体系普遍是多元的,奉行“不把鸡蛋放在一个篮子里”的哲学。(即使有爱立信手机由于为其提供芯片的飞利浦工厂着火而引发危机的反面例子,王大勇坚持认为从整体上看,单一供应体系仍然是平衡低成本与敏捷性的有效方法。)
  郭瑞杰(IBM大中华区业务咨询服务部副合伙人):端到端的供应链成本、反应速度、灵活性和敏捷性、产品和服务可靠性是相互影响的。一个好的供应链策略必须能够依据企业、产品与市场的定位来策划。如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性,没有经过全方面的分析与考虑,可能会得不偿失。
  降低成本并提升敏捷性的做法有:非核心能力作业外包,与供应商协作提升原物料品质,提升企业间的资讯透明度,优化流程等。
  企业要和供应商达到协同,信息化工具是不可缺少的。在敏捷供应链中,信息系统又扮演一个怎样的角色呢?
  郭瑞杰:敏捷供应链的关键在于企业之间的信息集成和共享,信息系统是促成敏捷供应链实现的基础。技术的更新、提升与普及应用相对提升了供应链的敏捷性。比如:EDI(电子数据交换)、EFT(电子资金转账)、RFID 等自动识别技术为供应链管理提供了更有效的技术支持,也使供应链更为敏捷。
  石代伦:不能为了引进信息系统而引进信息系统。在供应链中,如果没有合理的运用信息系统,它只能是个没有灵魂的摆设。信息系统在供应链中的运用有三个层次:最底端的就是供应链运用于操作,其次是运用于管理,最能发挥信息系统优势的是站在战略角度应用和发展信息系统。沃尔玛就围绕其信息系统做战略部署,把信息系统、人和组织以及战略目标三者很好地融合在一起。但我国目前大部分企业还停留在第一和第二个层面。
  缪青(QAD 中国区总经理):以汽车行业为例,现在市场竞争非常激烈,厂家如果要保持市场占有率的话,有一种方法就是降价,那么就一定要在成本这一块做工作。作为整车厂是不会独自承担这个压力的,它会要求所有的供应商与它分担,供应商又会要求它的供应商与其分担,这样一级一级推下去。成本的一大块来自于库存,要降低库存,供货的透明度一定要大,供应商一定要知道客户生产的计划、数量等详细的信息。现在汽车制造的配套比以前要复杂很多,打个比方原来可能就是黑颜色的车里配红颜色的椅子,现在可能黑色车里要黄色的椅子,而驾驶台要紫色的等等,如何让这些复杂的生产信息变得透明?只有充分发挥信息系统的作用。
  那么,如何从管理架构和体制上保证供应链的灵活性呢?
  王大勇:基于供应链的管理思想要求采购、生产、销售企业内部的三大块业务要协同 , 这就要求采购部门能够融入到整个供应链里面去。
  以前采购部门是自我封闭的——自己做供应商评估,自己来谈判,自己来设定成本。高效供应链要求的是整体的快速响应,必然要求指标一体化、管理主体一体化。那么研发部门、生产部门、物流部门等都会对采购部门提出要求。现代采购已经逐步形成了跨部门协同的趋势。中国本土企业目前对供应商的管理还是很弱的,而且主要是由采购部门来主导,包括评估指标的设计等。采购部门有能力设计技术指标、质量指标等一系列专业化的指标吗?一般来说,采购部门不可能做得很好。而且从中国的现实来看,采购人员大多没有受过系统的训练,他们的管理方法完全构建在经验的层面上。从理想的状态来看,对供应商的管理应当跨部门来设计指标并且参与评估。不仅在供应商进入的时候要评估,在合作的过程中也要评估。
  在具体的方法上,一是可以在管理的组织结构上做变化。比如原来是一个CEO下面挂着四个副总裁,分别负责不同的职能部门。现在有一些企业出现了变化,他们把整个企业的运行分成两大块,一块基于直接的价值创造,一块基于支持和服务。前一块由一个独立的主体来控制,而不再像以前分得那么细了。这个人或者这个部门既负责生产、也负责销售、也负责采购。
  二是绩效评估系统要跟着转变——以前是采购、生产、销售单独评估,现在绩效评估一体化,就评估负责整个业务的这个部门或人。
  三是对商业流程做规划和完善。很多企业的流程整体性很弱,到了一个部门就中断了,另一个部门要重新起头。流程要对接才能成为一个整体。
  优秀的供应链管理者应当具备什么样的素质?
  王大勇:正因为供应链需要各部门协同,所以优秀的供应链管理者应当是一个“通才”,他不仅要懂采购,还要懂销售,还要懂生产,并且要懂信息化。
  郭瑞杰:一个优秀的供应链领导必须掌握供应链管理(包括采购、生产计划、国际及国内客户服务、库存管理、供应链战略及流程设计等)、现代经济贸易、运输与物流的理论和实战技能,并有宏观掌控与领导能力、分析、决策、沟通能力等综合素质。在走向国际化的企业里,语言能力也显得更为重要。
  石代伦:优秀的供应链管理者必须有全局的眼光,能说服不同部门和人做正确的事,能做好计划、组织、协调和控制等各个方面,同时保证利益分配的合理以保持各方持久参与的积极性。 当今的流通领域已将物流的高科技(自动分拣机、自动化立体仓库、信息处理及通讯自动化等)广泛应用于配送中心。根据我国连锁超市目前的规模和发展趋势,应该加强学习和采用物流现代化技术,可从以下几个方面考虑:
  自动分拣系统
  随着科学技术日新月异的进步,特别是感测技术(激光扫描)、条码及计算机控制技术等的导入使用,自动分拣机已被广泛用于配送中心。我国的邮政等系统也已多年使用自动分拣设备。
  应该看到,自动分拣机的分拣效率极高,通常每小时可分拣商品6000-12000 箱。在日本和欧洲自动分拣机的使用很普遍,特别是在日本的连锁商业(如西友、日生协、高岛屋等)和宅急便中(大和、西浓、佐川等)自动分拣机的应用更是普遍。
  近年来,连锁超市和便利店的发展势头很猛,对物流作业的“拆零”需求越来越强烈,拣货、拆零作业的劳动力已占整个配送中心劳力的 80% ;订货商品的多品种、小批量化使得配货作业人手不足的矛盾非常突出。如何提高这个物流环节的作业效率已成为配送中心机械化、 自动化的研究重点。目前,医药行业、化妆品制造行业已广泛使用全自动拣选系统 (如日本资生堂、花王、大木等株式会社);而流通领域,特别是连销超市、便利店的配送中心都广泛使用电子标签拣货系统。
  只要把客户的订单输入操作台上的电脑后,存放各种商品的货架上的货位指示灯和品种显示器会立刻显示出拣选商品在货架上的具体位置(即货格)所需数量,作业人员便可以从货架里取出商品,放入批发输送带上的周转箱,然后揿动按钮,货位指示灯和品种显示器熄灭,配齐订单商品的周转箱由输送带送入自动分拣系统。电子标签拣货系统自动引导拣货员进行拣选作业。任何人不需特别训练,即能立即上岗作业,从而大大提高了商品处理的速度,减轻了作业强度,而且使差错率大幅度下降。
  自动化立体仓库
  自动化立体仓库的出现是物流技术的一个划时代的革新。它不仅彻底改变了仓储行业劳动密集、效率低下的落后面貌,而且大大拓展了仓库功能,使之从单纯的保管型向综合的流通型方向发展。自动化立体仓库是用高层货架储存货物,以巷道堆垛起重机存取货物,并通过周围的装卸搬运设备,自动进行出入库存取作业的仓库。
  自动化文体仓库具有普通仓库无可比拟的优越性。首先是节约空间、劳力。据国际仓库自动化会议资料显示,以库存 11000 托盘、月吞吐量 10000 托盘的冷库为例,自动化立体仓库与普遍仓库比较,占地面积为 13%、工作人员为 21.9%吞吐成本为55.7%、总投资为63.3%立体仓库的单位面积储存量为普通仓库的 4-7 倍。其次是提高仓库管理水平,减少货损,优化、降低库存,缩短周转期,节约资金。近年在冷冻行业,自动化立体仓库的发展极快。
  自动化立体仓库主要由货架巷道堆垛起重机、周边出入库配套机械设施和仓储管理控制系统等几部分组成。货架长度大、排列数多巷道窄,故密度高;巷道机上装有各种定位的检测器和安全装置,保证巷道机和货叉能高速、精确、安全地在货架中取货。目前,立体仓库自动控制方式有集中控制、分离式控制和分布式控制 3 种。分布式控制是目前国际发展的主要方向大型立体仓库通常采用三级计算机过周围的装卸搬运设备,自动进行出入库存取作业的仓库。
  自动化文体仓库具有普通仓库无可比拟的优越性。首先是节约空间、劳力。据国际仓库自动化会议资料显示,以库存 11000 托盘、月吞吐量 10000 托盘的冷库为例,自动化立体仓库与普遍仓库比较,占地面积为 13%、工作人员为 21.9%吞吐成本为55.7%、总投资为63.3%立体仓库的单位面积储存量为普通仓库的 4-7 倍。其次是提高仓库管理水平,减少货损,优化、降低库存,缩短周转期,节约资金。近年在冷冻行业,自动化立体仓库的发展极快。
  自动化立体仓库主要由货架巷道堆垛起重机、周边出入库配套机械设施和仓储管理控制系统等几部分组成。货架长度大、排列数多巷道窄,故密度高;巷道机上装有各种定位的检测器和安全装置,保证巷道机和货叉能高速、精确、安全地在货架中取货。目前,立体仓库自动控制方式有集中控制、分离式控制和分布式控制 3 种。分布式控制是目前国际发展的主要方向大型立体仓库通常采用三级计算机(POS 系统)的产、供、销三者组成网络与 ECR(集成供应链物流管理系统)。使传统的点(企业内信息系统)发展到线(企业间资讯系统)、面(供应链上中下游垂直、水平整合),进而进入“体”(跨国、跨企业的供应链整合)的时代。以网络化的商业行销(电子商务),带动创造附加值的新物流行销,促进商品流通、缩短流通通路、满足客户多样化、个性化的需求。真正使商流、物流、信息化、资金流融为一体,实现商业自动化。
  ECR 是 80 年代末 90 年代初美国食品杂货业面临激烈的市场竞争,为了提高竞争力而采取的一种新战略。ECR 的核心是要求供应商和零售商共同关注消费者的需求,把精力转移到了解消费者的需求上并为之作出努力,使消费者少付出金钱、时间、精力和风险而更加方便地获得更多信息,并得到更好的品质、更新的创意、更新鲜的商品。
  由此,供应商和零售商双方都能成为市场赢家,也就是说 ECR 力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上,结为利益共同体。
  在美国,那种简单地把“仓储、运输、配送”等同于“物流”的观念早已过时,第三方物流公司的客户们已开始从供应链管理的高度以及为企业创造经济附加值的角度,来衡量物流的作用,为了降低产品的储存成本和管理成本,他们发现有必要把非核心业务外包给第三方物流公司,以使企业运作更具弹性,同时可以腾出更多的精力和物力从事自己的专业生产,满足更多的销售要求。
  尽管客户对第三方物流的评价往往各不相同,但为物流失控而日夜操心的客户几乎是零。这就是说,尽管还存在这样和那样的问题,第三方物流的发展已经进入成熟阶段。在实际中,客户最担心的是这样的问题,我所付出的物流费用能否得到相应的回报呢?
  美国田纳西州大学物流研究中心为此对美国几家著名的物流公司和他们的客户进行了调搽,结果发现答案是肯定的。即接近100%的客户认为,采用第三方物流到达了预定的目的,只是过程中存在不同程度的服务质量问题。客户心目中理想的第三方物流服务,并非人们所想象中的那样——通过创造各种前所未有的服务,使客户的电子商务只需在电脑上“点击”一下,货物就会被运走或者运到。他们希望物流成本进一步减少,物流管理的机动性进一步提高,物流服务覆盖面从美国本土到全世界进一步扩大。例如,目前美国第三方物流公司开始逐步倾向于内包而不是外包物流业务,而客户对此并不感兴趣。对于他们来讲,无论是内包还是外包,只要物流服务质量全部达标就是“好包”。此外,大约有92.9%的客户表示,物流供应链的全国乃至全球一体化,应该是第三方物流的发展方向。美国田纳西州大学物流研究中心的专家们认为,这恰恰是第三方物流公司必须充分注意的。
  在美国,客户们尽管普遍满意第三方物流公司的服务,但也指出目前存在的问题。例如在提供物流服务方面的诸多许诺没有全部到位,在物流转运过程中的操作往往并不令人满意,供应链服务的信息预报技术没有到位,在物流操作过程中所花费的时间和精力并没有减少的迹象,物流服务供应方往往疏于公开提供客户衡量和比较的物流经营业绩,履约保证和有关阿行业的其它标准,第三方物流公司在外包业务方面的管理能力很差。
  那么第三方物流公司如何对待自身存在的问题?根据美国田纳西州大学物流研究中心物流专家的调查,真正能够认真对待客户提出的建议、意见和投诉,及时解决问题或者予以答复的,仅仅只占到第三方物流的32%,而认为第三方物流在不断改进服务质量的客户只占到客户重量的65%。
  尽管如此,第三方物流总的发展趋势还是好的。在过去的两年中,美国第三方物流公司的客户们,物流成本下降了11.8%,物流资产下降了24.6%,办理订单的周转时间从7.1天缩短为3.9天,存货总量下降了8.2%。客户们普遍反映,现在比过去任何时候更加容易了解第三方物流的服务,并且希望进一步提高有关第三方物流的服务项目和服务范围的使用效率。
  那些表示不愿意使用第三方物流服务的公司,企业和生产厂商,理由是不愿意失去有关其物流活动的控制和管理。但是物流专家们认为,实际上他们担心第三物流会增加客户的生产经营成本,或者认为自己的物流服务力量足以自给自足。根据统计,大约69%的公司企业(货主)不打算使用第三方物流,大约22%的公司企业(客户)正在研究是否使用第三方物流的可能性,而表示在不远的将来使用第三方物流的只有大约9%。那些非常欢迎第三方物流的客户说,他们之所以愿意成为第三方物流公司的用户或者客户。恰恰是因为第三方物流有助于他们进一步加强物流交通运输业中,维持最高的增长。这将促使美国市场中第三方物流的占有率,接近或者达到欧洲地区“遍地开花”的经营水平。
  在客户要求和市场竞争的双重压力下,第三方物流公司为了自身的生存和发展,往往不满足现状,在信息技术方面继续投资和发展。因为管理广泛的物流流程,必须依托互联网技术这个关键工具。供应链过程中各个环节或者商业伙伴,利用互联网技术,实现相互之间的信息沟通,提高各自客户服务的及时性、准确性和透视性。大多数第三方物流公司积极地与物流软件公司签订协议,发展和维护公司的物流技术,而不是光靠自己闭门造车。
  例如,英运物流公司使用的是Syntegra公司和G-Log公司提供的微软技术,丹莎物流公司和Descartes公司密切合作,发展物流技术,马士基物流公司使用的物流技术是EXE技术公司提供的。在物流技术方面拥有的雄厚资本实力,促使大中型第三方物流经营公司在服务范围、深度和效率等方面,均远远超出规模较小的竞争者。
  某快速消费品生产企业,生产大众生活必需品Y 。目前,Y 的销量连连递增,市场年增长率达到3 0 % 在销售增长的同时公司产能没有同步增长,产能现已非常紧张,企业下属的几个工厂基本上按照生产线设计的最大产能计划生产,基本上能够满足市场需求。按照最大产能进行生产使得企业的生产变得刚性无法适应市场波动。比如:每年的两个长假期间及中秋春节期间,是市场需求的旺季,市场的需求量比全年平均日需求量上涨大约一倍,为了保持旺季时候的市场供应,企业不得不在市场淡季的时候保持满负荷的生产,为旺季备货。
  淡季为旺季备货,直接导致库存增加,存储运输费用增加。部分货物需要存放在供应商仓库或者在异地城市租用临时仓库增加了管理的难度。由于产能限制,导致供应链总体效率下降。进而导致产品滞销风险增加和企业风险增加。
  从供应链角度分析产能,不仅要分析供应链各个环节的生产能力,还要考虑物流的产能,即物流环节的仓储能力、配货能力以及运输能力。
  从供应链角度考虑,企业不仅 要生产出顾客需要的产品,还要把产品送到顾客手中,这就是说不仅要考虑产品物理化学特性的变化而且要考虑产品空间位置的变化由于物流环节的仓储、配货以及运输业务都可以通过外包解决,企业一般没有对物流能力予以特别重视,但是物流能力也会对供应链的整体运作具有重要的影响,比如案例中的企业:由于企业库存较大同时在市内没有一家足够大的仓库能够满足企业的物流需求,企业租用了五家物流公司的仓库。为满足客户的一张订单(一般客户一张订单要定购 1 0 几个品种,很少有一个 仓库能够满足客户订单上的所有品种需求) ,需要分拆到多家物流公司提货,运输公司送货的车辆需要到多个地点才能为客户配齐货物同时由于各个仓库配货能力的不足( 也缺乏调度) ,运输车辆需要在各个仓储地点等待提货,往往运输车辆装运货物需要一天,而真正运输时间也只有一天,这导致物流效率大大降低,增加了物流公司的运输成本,这种成本会通过物流价格变化由企业最终承担。同时,多个存储地点也导致企业物流业务复杂比如分解客户订单、查询客户订单满足情况、与物流公司结算等,增加了企业的业务处理成本。
  物流公司增加仓储以及配货能力需要巨大的投入,对于该企业来说,未来的生产基地将主要在城市远郊,物流公司更不可能把仓库建设在生产基地旁边,除非企业与物流公司建立长期的战略合作伙伴关系,为物流企业提供长期的存储以及运输需求。对于企业来说,与物流企业形成战略伙伴关系属于供应链规划的一部分,也是企业建立长期物流能力的重要举措,同企业自身生产产能规划一样重要。与物流公司形成长期的伙伴关系对于企业来说有很多益处:
  物流公司能够放心为企业的物流需求投资,满足企业各项物流能力需求;降低物流相关业务复杂程度,有利于提高物流业务水平。如果只有一家物流公司提供服务,可以避免前面提到的业务复杂性,还可以通过信息系统集成等多种方式提高业务运作水平。在多家物流公司提供服务的情况下,每一家物流公司规模不大,信息化水平有限,企业很难通过与物流公司信息系统集成提高物流业务水平。有利于物流公司发挥专业优势,挖掘物流潜力。如果有多家物流公司,每一家物流公司都很难对企业的物流进行整体优化,如果只有一家物流公司提供服务,则物流公司很容易实现企业物流优化,比如通过自身调度能力避免车辆等待现象、避免多点装货现象,同时还可以对相同路线的订单进行合并,通过不同运输方式的组合以降低运输成本等,从而降低物流成本。 约束理论可在此加以应用:整个供应链产出由供应链产能最薄弱的环节决定;利用程度由供应链的“瓶颈”决定;非瓶颈环节的改善无助于整个供应链产出的提高;瓶颈控制了库存和产销率。
  案例中,假设企业能够扩大生产能力,则可按照市场需求生产而不是备货生产,因此没有必要保持较大的库存,可以降低企业的库存总体拥有水平。目前企业的平均库存水平是 3 0 天( 不包括在途库存) 对于快速消费品行业,最好的水平是 2 天的在库库存( 宝洁公司以及娃哈哈公司) 。假如扩大产能避免备货生产,把库存水平降低 1 5 天( 通过优化业务运作可以进一步降低) ,则可以降低对仓储能力的需求,从原来的 5 个仓储设施地点降低到 2 个甚至一个仓储设施地点从而可以大大降低业务复杂度,客户订单配货速度将大大提高,增加物流整体的优化空间。( 注意库存的降低不会降低对配货能力的需求如果仓储设施地点减少,则对于每一个仓储设施的配货能力要求提高,企业可以通过对运输车辆加强调度解决:给每个运输车辆一个配货的时间窗口,实现对配货能力需求的平均分布)
  各个环节产能的匹配还可以进一步细分。如,对洗发香波来说,生产过程可以分为香波液体生产、液体储存以及包装等三个环节,包装分别不同的规格有不同的包装线生产产能、储缸数量与规模与包装产能之间必须具有大致固定的比例关系,但是随着生产品种的不同瓶颈资源会在各个环节转化,企业需要在运作层面进行产能协调,这通常需要 E R P 的帮助。
  企业的生产与物流能力是否满足供应链运作的需要,与企业的相关运作策略相关。不同的策略会导致不同的能力需求。规划企业的产能,需要考虑企业供应链运作的策略取向快速消费品行业市场需求变化越来越快,这要求企业的生产方式从大批量的生产方式转向多品种小批量的生产方式。对于任何一条生产线来说,这种转变要求生产线存在大量的切换,大量的切换意味着产能下降,因此生产线的产能不是固定不变的,随着企业的生产方式的改变而改变。如案例提到的企业:每月月底集中生产需求量小的产品,生产线切换频率增加,导致企业产能从 1600 吨下降到 1000 吨下降约为 4 0 % 。
  销售政策不同也会对运输配货能力提出更高要求。企业需要对客户承诺一定的客户服务水平,包括允许客户可以定购的最少数量、允许客户一个订单的品种数量,订单反应时间等,案例企业从供应链成本角度考虑,对于客户订货数量有较多的限制:比如要求客户订货必须装满一整车,以降低运输成本。
  未来从竞争的角度,企业可能会更多通过合并订单方式降低运输成本,而不是限制每一个客户订货数量,这种策略不会导致订单数量大大增加,从而要求大大提高企业的配货能力;提高对运输过程的装载以及路线管理能力。
  产能对供应链运作有重大影响,企业如何从供应链角度对产能进行规划以及对产能进行管理呢?制定供应链总体策略,明确对产能的总体需求。根据发展战略对供应链的总体规模有一个清晰规划,并形成未来供应链运作基本策略,分析基本策略对供应链的影响,进而明确未来产能的总体需求水平。
  产能规划:产能规划方式一般有外包或自有两种方式。对于快速消费品来说,企业如果不希望外包生产能力,或者在旺季的时候不能通过外包获得产能,需要留有大约3 0 % 的产能冗余。如果企业能够通过外包获得产能,则不必为市场的波动做产能冗余。
  在短期,通过优化供应链挖掘产能潜力。如在案例企业中,通过改善包装设备的通用性提高包装产能;企业还通过不同的市场策略来调节:如在旺季提高价格提高最低订数来降低需求,减少生产线切换,在淡季时候促销增加市场需求提高产能利用率。 1. 引言
  准时化采购是一种先进的采购模式,也是一种先进的管理模式,也叫 JIT(just in time)采购法,即在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量和恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时化生产发展而来的,为消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进,其目的就是要减少多余库存,避免废次品,消除不必要的订货手续、装卸环节和检验费用等。
  企业要进行准时化生产,必须要有准时化的供应。准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求,在供需关系、质量控制等方面的管理,与传统的采购方法有许多不同。
  2. 新型的供需关系
  传统的采购模式的供需关系是价格驱动下的竞争模式。一般是多头采购,通过价格竞争选择供应商,因此供应商的数目相对较多;与企业之间的关系是短期合作的关系,当发现供应商不合适时,可以通过市场竞标的方式,重新选择供应商; 传统的采购模式为保证生产的正常进行,订购时批量很大,造成企业库存大量的物资; 在质量控制方面则采用加强进货检验的方式进行,需要大量的人力资源、空间以及测试设备,不仅费用昂贵而且浪费时间,接踵而来的是物资遭受等待检验以及物资不合格的延迟。
  准时化采购的供需关系是合作伙伴关系,又叫互利共赢关系。强调供需双方共同分享信息,通过合作和协商相互的行为,达到互利共赢的目的。每种物资的供应一般选择二至三个供应商,一方面管理供应商比较方便,有利于降低采购成本,另一方面有利于建立长期稳定的供需之间的合作关系,质量上比较有保证。在选择供应商时不需要竞标,而是通过对供应商进行综合的评估,在评价供应商时价格不是主要的因素,质量是最重要的指标,这种质量不单指产品的质量,还包括技术质量、交货质量和服务质量等方方面面的内容。准时化采购要求供需双方的信息能高度共享,即及时交流企业的生产计划、库存、质量等方面的信息,保证供应与需求信息的准确性和实时性,以便出现问题时能够及时处理。
  3. 供需双方的契约
  供应商所提供的物资质量水平的高低、质量的好坏直接影响到企业产品的质量和企业的品牌形象,由于供应商所涉及的专业十分复杂,数量较多,对供应商实施直接的质量控制比较困难,契约化控制就成了目前对供应商进行控制的有效方法之一。
  企业与供应商之间的契约一般包括企业的产品技术信息、质量协议、基本供货协议和技术协议等四个类型,内容涵盖从产品开发、试制、检验、包装运送到不合格品处理以及售后服务的全过程,所以说契约可以包含多个层次,多个部门间的内容。
  契约有效性反映在三个方面,一是契约的合法性,内容上不得与现有的法律、法规、规章制度或标准相背,发现时应及时提出修改,二是契约的可操作性,反映着其执行的有效性,缺乏可操作性的契约起不到应有的作用,三是契约的激励性,契约中应明确供需双方的权利和责任,同时也应规定必要的奖惩性条款,一方面约束供应商的质量行为,另一方面鼓励供应商不断提高产品质量。
  (1 )产品技术信息: 产品技术信息是供应商加工产品的技术依据,也是企业验收产品或出现质量纠纷进行确认的依据,企业应尽可能地向供应商提供详细的技术信息,供应商也应对接受的技术信息进行评审,确保设备、工艺、人员等生产要素满足企业的产品的要求。该部分契约应由企业的技术部门负责与供应商签署。
  (2 )质量协议: 是企业对供应商质量控制中最关键的契约,规定了双方在产品质量上的权利与义务,总体上包括: 质量管理、质量管理监督、验收检验程序、不合格品的处理方式、过程控制、质量保证和责任区分、质量指标约定及违约、争议的处理等。目的是通过协议内容明确供应商的质量职责,促使其自觉进行质量管理,确保供应商交付的物资质量符合企业的要求,质量协议的内容没有固定的模式,根据供需双方的实际状况和所提交的产品的性质和加工复杂程度而定。该部分契约应由企业的质量部门负责与供应商签署。
  (3 )基本供货协议: 规定双方物资流通计划,供应商对供货的实施,违约责任及经济索赔标准。物资运输、交付程序及部分质量约定。该部分契约应由企业的采购部门负责与供应商签署。
  (4 )技术协议: 主要规定对零部件的检验方式、抽检方案、样品的检验及封样、检验流程与不合格品的判断以及相关的质量证明的确认。该部分契约应由企业的采购质量以及技术部门协商后,与供应商签署。
  以上四种契约,如由各部门独立与供应商签署,应独立归档; 考虑到供应商管理归口企业的采购部门,也可由采购部门牵头,协同本企业技术部门、质量部门三方根据以上四种契约内容起草一份综合内容的行之有效的“质量、技术和服务协议”,来保证供应商的产品质量,契约由质量部门归档,以便检验人员发现问题,及时依据协议的要求处理不合格品并向供方索赔。
  4.准时化采购物资的质量控制
  4.1 监控供应商的质量保证能力
  企业在与供应商合作的过程中,为确保供应商所提供物资的质量,防止供应商的质量保证能力出现下降,以及与供应商共同发现改进的机会,寻找质量改进的切入点,在更高层次上创造价值,企业应对供应商的质量保证能力实施必要的监控。为了使监控有效,企业应就此与供应商达成一致,并遵循协商一致的标准和程序进行。比如,为保证产品质量的一致性,规定某新开注塑模具每生产 5 万件产品后,应检查修理模具一次。
  4.2 企业的质检管理
  4.2.1 样品的封存
  大批量供货前,审核供应商产品时,确认合格的样品有些有必要封存。目的在于建立质量平台,保证进货检验时,对质量有争议时,起到物证质量依据。对于很大的产品,可以缩样或取小样,如热镀锌的表面质量,可以封存一块 200mm× 200mm 的样件。
  4.2.2 过程考察
  过程考察是指企业不定期地突击走访供应商。目的在于抽样检查供应商对产品的关键要素和过程是否有良好的控制。比如依据契约,某注塑件不允许加入回收旧料,企业的突击性走访就能考察到供应商是否信守承诺。企业实施过程考察应由两个以上部门的人员一同前往,严禁某一部门人员单独造访。
  4.2.3 进货检验
  企业的进货检验是对供应商的检验工作进行适当的评价和控制。对于批量正常的进货检验,应重视供应商提供的质量证明文件,并在此基础上进行核对性的检查。
  由于供应商的供货活动时连续性,可以选择合适的统计抽样检验标准如适用于连续批交验的 GB/T2828,验收进货物资的质量,既省时省力又行之有效。对于关键部件或体积庞大的物资,企业也可根据需要派出检验人员对供应商进行巡回检验。
  4.2.4 检验数据的处理
  质量管理的关键在于驾驭质量信息。在实际工作中,把检验记录数据进行必要的处理,就能观察到质量变化的趋势。比如,选用统计技术中假设检验监控保温芯材的密度均匀性。由于芯材的密度总体分布的标准差σ未知,对分布中心μ的假设检验采用 t 检验。
  随机抽取芯材样本量 n = 9 块,测量其密度 d 分别为:19.3、19.6、19.4、19.2、19.0、19.5、19.3、19.2、19.4;其公差范围为± 1.0,公差中心μ =20.0(密度单位为 kg/m3 ),可以看到样品的密度均符合其公差要求。
  通过假设检验计算样本均值、样本标准差等统计量后,发现公差中心 20.0kg/m3 偏离至 19.3kg/m3。
  查 t 分布表,得到其临界值并判定本批芯材的密度有显著性变化。需通知供应商查明生产变异情况,将不合格原因消除在萌芽状态。
  4.3 检验工作的管理
  为确保检验的真实性和准确性,应该实行“封闭”检测,技术部门、物资部门以及其它部门不应行政干预。供方在没有需方的物资或技术部门人员陪同下,不应和检验人员单独接触,也是“封闭”检测管理的一个方面。
  当供应商所提供物资出现不合格时,技术部门签署的同一种物资的让步接收、超差代用的次数不得超过三次; 超过三次以后,应更改技术要求,并通知供应商,所供应物资的技术要求已经适当放宽,以后的进货检验将依据更改后的技术要求进行。
  技术部门不得以保证准时化生产的进度要求为理由,签署从不合格的物资中挑出能用物资的投入使用的意见。供方的不合格品是由其生产能力和工艺要求限制造成,存在质量一致性的问题,即便当时满足了生产进度,也还存在着一定的质量隐患,会增加日后的维修成本。
  5.结束语
  综上所述,准时化采购不单是采购部门的事情,企业的各部门为实现准时化生产,首先要为准时化采购创造有利的条件,为实施准时化采购共同努力。选择最佳的供应商并对其进行有效的管理,与供应商紧密合作是准时化采购成功的关键,卓越成效的采购过程,严格控制质量是准时化采购成功的保证。
  随着超市,商场以及便利店如雨后春笋般的出现,低温物流已渐重要。低温配送中心的规划与设计将影响物流作业的效率和服务水平。建立低温配送中心,能帮助货主减少管理库存的费用及麻烦,提供高效率的后勤支持和改包装、贴卷标、促销商品组合等物流加工服务。本文希望通过案例,介绍建立一套系统的、符合逻辑的规划设计步骤,详述各步骤的重点,以协助设计者能以最短的时间和人力成本,完成低温配送中心规划设计工作。
  深圳某公司现规划建设一低温配送中心,目的在于利用企业自身优势,在低温配送中心市场占据一席之地,利用升值服务,低成本,供应链管理,取得与竞争者差异化竞争优势。
  计划准备阶段
  1)制定规划目标
  短期规划:满足自用需求(冷冻水产)约3600吨,并对下游经销商客户提供冷冻食品的配送物流服务。
  中长期规划:在深圳北部、西部各建立一转运型配送中心、土地面积3000m2左右,发展鲜食水果等产品之加工,网络营销及宅配服务。
  2)基本资料的搜集
  配送中心现状是:将原来的冷冻库承租下来改造为低温配送中心。地点为工业区,临近盐田港,距高速公路口2公里左右,临近8车道快速道路。方便北部、西部之整车配送。附近冷冻加工厂林立,临近又有许多住宅区,招募低温作业经验的人员非常容易,交通方便,土地价格便宜,自然条件(如地震、降雨、盐度等)无直接威胁。
  基本要素:
  订单E:订单来自经销商、便利店、超市、量贩店。
  种类1:配送商品为冷冻水产品、种类约600种。
  数量Q:配送商品平均每日5300箱,库存量平均2800托盘。
  配送渠道R:本市、直送批发零售商。
  服务对象S:物流的服务对象为本公司及零售商。
  时间T:交货时间为下单当日或次日送达,配送频度为一天一次。
  成本C:物流费用约占商品价格的9%。
  3)基本资料分析
  仓储设备:原油仓库缺乏货架、储位、无法做计算机储位管理。理货区级装卸区无空调冷冻设备,理货区为常温,严重影响产品质量,减短产品的保存期限。楼高约6m,扣除空调管路空间,实际可用高度约5m,只能叠放三层托盘。由于原为储存原料及成品之冷冻库。并未配置货架,托盘只能以堆板方式存放。
  配送作业:目前配送回程几乎为空车。每月配送峰值低谷之数量差异大,形成月初量大送不完,月中、底量小而闲置的情况。原因为付款条件是月底月结制,造成客户订货集中在月初的一周里。若能与其他物流公司做共同配送,将可降低配送成本。
  库存管理:储位无法妥善管理,造成空间的浪费及盘点困难。没有计算机配车系统,配送成本难以掌握。因为缺乏信息系统,时常造成库存重复被卖而无法交货的窘境。而零散货品寻找不易,常发生库存表有货却找不到货的情况。目前每三个月盘点一次,因仓储设备不足而无法做到精确的盘点。
  系统规划阶段
  1)EIQ参数的分析
  E—配送的对象:经销商、便利店、超市、百货公司。出货状况:整托盘出货12%,整箱出货88%。
  I—配送的商品种类:冷冻的水产品、畜产品、蔬菜、蔬果和调理食品,数量大,体积小。
  Q—商品的配送数量及库存量:目前的总量为签约企业水产品之配送数量总和。因采取月结货款结算方式,每月20-30日为波谷时间,每月1-10日为高峰时间。若能配合其他进口商/制造商已每月20日为月结款日,可以有效改变上述不平衡峰谷问题。
  R—配送渠道:配送中心—经销商—零售(便利店、超市、百货公司)—消费者。
  S—物流服务:渠道合理成本下的服务质量。即成本不比竞争对手高,而服务水平比起高的服务原则。
  T—物流的交货时间,采取配送频度一天一次。次日送达(12-24小时)。
  C—建造预算中的物流成本以仓储费、装卸费、流通加工费、配送费等分别计费。
  2)规划方案中的基本设计参数
  规划的库存周期天数27天。营收(出入库数量)与库存同步增长。出租储位之种类数与使用储位数同比例增长。
  中心总面积:2928m2(楼梯间另计):长89m×宽32.9m。仓库区:长64.4m×宽32.9m×24m高;处理区:长24.6m×宽32.9m×高23.1m。
  温度要求:自动仓库-25℃库温,50000m2,总收容量8800托盘,最大入库量200托盘/日,入库初温-15℃,入库24小时内可达-25℃。冷冻区-25℃库温,300m2。前室+1℃-+3℃室温,50m2。理货区+5℃-+10℃室温,700m2。冷藏区+1℃-+3℃室温,400m2。
  每月出库3500P=120P/日,每月订单数:3582张,每月累计出货箱数:124478箱,每日出库种类预估200项(目前170项/日)。
  拣货频率:出库25P/小时,再入库25P/小时;拣货入库15P/小时;峰值时间带:6:00-8:30和16:30-19:30。每日车辆进出频率(现况):进拖车2辆×作业时间1.5小时,出车1辆×作业时间1.5小时。
  3)规划方案说明
  规划的两个方案由于篇幅限制,这里做简单介绍:
  方案一(平货架):总费用4325万元。
  a)低温配送中心建筑面积4347m2(63m×69m),仓库采用一层厂房,内部净高12m,仓储设备采用托盘货架搭配窄道式堆高机的作业方式,共有储位5640个。规划为6个区域,温度可控制在0℃--25℃。
  b)生鲜加工厂建筑面积为3760m2(40m×94m)。预计建三层楼,一楼的后面规划为冷冻机械室,右边为原料仓库及活鱼养殖池。生鱼片生产线,其设备包括生鲜冻机,舌根年限切割机,急速冷冻机,包装线及冷藏库等设备。二楼计划生产鲜食产品。
  c)进出货区为三层楼方式:一楼作进出货暂存区,其温度设定为5℃-7℃,面积756m2(63m×12m),楼高5.5m,月台高1.3m,设有升降月台等设备。二楼作理货区或冷藏区,温度为0℃-5℃,面积为1134m2(63m×18m),楼高5米,利用二楼延伸的6m作遮雨棚。在楼层间利用电梯与垂直输送机搬运货物。三楼作行政办公室,面积为1134m2(63m×18m),搂高3.5m。
  方案二(自动仓库+传统仓)总费用7832万元。
  a)低温自动仓储中心建筑面积为2915m2(33.9m×86m) ,仓库主体采用一体式自动仓储厂房,高度为24m。自动高架堆垛机五台,储位9400个。温度可控制在-25℃左右。
  b)进出货物暂存区规划为四层楼,一楼作进出货装卸暂存区,其温度为5℃-7℃,面积为508m2(33.9m×15m),楼高5.6m,月台高1.5m,设有升降月台等。二楼理货区,其温度设定为0℃-5℃,面积为847m2(33.9m×25m),楼高5m,利用二楼延伸的8m当作遮雨棚。在楼层间利用电梯与自动高架存取机来搬运。三楼当作冷藏及冷冻两用的仓储区,其温度为7℃-25℃,面积为847m2(33.9m×25m),楼高5.5m,储放不能进自动仓的商品,四楼当作行政办公室,面积为847m2(33.9m×25m),楼高4m。
  c)加工厂为三层楼建筑,面积4000m2,一楼的后面规划为冷冻机械室,右边为原料仓库及活鱼养殖池,生鱼片生产线设备包括生鲜解冻设备、生鲜切割处理台,急速冷冻机、包装线及冷藏库等设备,而二楼则生产鲜食产品。
  方案评估阶段
  根据规划的基本方式,计算各方案的投资金额以及运营收支的经济效益,进行效益评估分析。假设计算条件如下所示:
  a)仓库利用率第一年65%,第二年75%,第三年85%,第四年之后按95%计算。
  b)拣货时每箱以10元计算,每托盘堆码30箱,因此每托盘理货费为300元。
  c)集装箱装载量换算时,40英尺集装箱以堆码30托盘计算。拆箱数量以仓库库存量的60%计算。
  d)物流费第五年费率调整,仓租费为650元/箱,入库费调整为150元/箱。
  为利于收发货,库存管理等,由计算机管理随时掌握库存量,正确提供库存状态,而且通过仓储计算机与公司的主计算机联机,可向客户提供实时信息及网上订单和订单查询。由于采用高技术高效率迅速占领市场以及投资较快回收,最后决议选第二方案。
  详细设计阶段
  从规格种类繁多的各类设施中挑出最佳设备,集成以满足整体效率最大化,需要各专业相互配合。
  以下针对重点设施加以叙述:
  自动仓库室内货架净高24米,采用一体式设计,外墙板直接固定于货架钢柱,节省厂房成本。前处理区为四层:一楼为收出货区,月台可停放货车5台,配5台月台跳板供装卸货。二楼为批量订单拣货区,可供多订单合并拣货。三楼一半为冷藏储存区;另一半为冷冻储存区。电动推高机作业。仓库侧边配置2层低温零星拣货区,货品由高架吊车(激光定位FS系统)取至指定区域,员工以拣料单指示拣取。
  处理区厂房:一楼月台高1.45米,一楼楼高6米,二楼楼高5米,三楼楼高5.5米,四楼楼高4米。货用电梯采用4.5吨,每分钟运行30米。
  冷冻、冷藏及空调系统由二台低温卤水冷冻机组(-25℃)负责自动仓库,2台中温卤水冷冻机(+1℃-+10℃)负责理货区,冷藏仓库等冷却。
  信息系统功能:全自动低温仓储。储位管理计算机化,先进先出,确保产品质量不逾期。客户能应用互联网实时查询库存。客户能应用Internet、EDI、FAX、TEL等方式之下单。
  结论
  目前此配送中心正在建设中,2006年投入使用。在规划时注意到以下方面:
  配送中心选址影响到运营成本及招商难易。虽然本低温配送中心距离盐田港,高速公路的距离都在车程15分钟以内,地价也比较便宜,但是位处深圳东部,若能选择更接近高速公路路口或更接近前镇冷冻厂区域,将更能具有群聚效应。
  低温配送中心的投资金额较大,资金回收慢。较其他产业相比报酬率低。虽有其策略目标的综合效应,但公司在投资之前仍应作详细的资本预算分析,以求最大报酬率。如果有可能依靠政府政策取得土地,则可以节省资金,有助于提高资产报酬率。
  本方案的计价方式和估计较为粗略。如能通过生产成本会计制度,分析配送中心成本组成及影响因素,并建立其关联性,可提出更合理的配送中心成本分析与架构模式。
  在方案评估阶段,仅以成本作为选择的基准:如预算、可能完成的期限,效益等来评估计算两方案的投资金额以及经济效益以选择最佳方案。但尚有许多无法评估的因素无法列入成本计算。故今后可针对配送中心规划放案评估方法进行更详尽的研究。 [摘要]根据理想拣货作业的七个要点,对电子标签+台车的拣货模式的效率低下的原因进行了分析,在此基础上提出了改进方式——电子标签+输送带的拣货模式,并设计其工作流程。
  [关键词]拣货作业,电子标签+拣货模式
  1 引言
  配送中心的作业流程包括“入库——保管——捡货——分拣——暂存——出库”等作业,其中拣货作业是一项非常繁重的工作。尤其是面对零售业多品种、少批量的订货,配送中心的劳动量大大增加,若无新技术的支撑将会导致作业效率下降。
  2 理想拣货作业的七个要点
  常见的配送中心拣货作业大致有两种:人工拣货和电子标签+台车拣货系统。前者由于其低成本,仍被大量采用,但效率低下;后者目前仍算得上较为先进,但在效率方面也不尽人意。理想的拣货作业应该具有以下七个要点:
  (1)不要等待——零闲置时间
  (2)不要拿取——零搬运(多利用输送带、无人搬运车)
  (3)不要走动——动线的缩短
  (4)不要思考——零判断业务(不依赖熟练工)
  (5)不要寻找——储位管理
  (6)不要书写——免纸张(paper-less)
  (7)不要检查——利用条码由电脑检查
  3 电子标签+台车的拣货模式的局限性
  电子标签是安装在货物储位上的电子显示装置,由中央计算机管理控制,借助标示灯信号和数码显示屏作为显示工具(有些还加上蜂鸣器),使作业人员凭借信号灯、蜂鸣器快速找到货物储位,并根据所显示的数字从而正确、快速地完成拣货任务,能够有效地降低拣货错误率,加快拣货速度,提高工作效率。与完全人工操作相比较,达到了“不要思考、不要寻找、不要书写”三个要点,但对应另外四个“不要等待、不要拿取、不要走动、不要检查”的要点,效率仍然低下的问题无法解决:
  (1)拣货人员的动线较长,提货单以EDI方式送到配送中心后,通过中央计算机管理控制电子标签的信号灯、蜂鸣器,这一过程中可以在很短时间内完成,但是拣货元推着台车步行到确定的货架前,却需要有一段时间,所以前置时间相对较长。
  (2)取货之后,若数量较大,台车须分几次运完,这样花在运送途中的时间较长;
  (3)虽然可以借助于电子标签,但拣货员偶然出差错多取或少取一两件货,也在所难免,这样就必须再加上一道手续——检查,从而导致降低效率。
  以上三个难题,对与电子标签+台车的拣货模式来说,是无法解决的。
  4 三种拣货模式的比较
  人工拣货、电子标签+台车、电子标签+输送带这三种拣货模式,各有利弊:
  (1)人工拣货 这种模式投资成本最低,整个作业过程基本上依靠人工完成,效率高低很大程度依赖于员工的熟练程度。适合于货物种类少,辐射半径小的小规模的配送中心。
  (2)电子标签+台车 与人工拣货模式相比较,该模式的效率已经大为提高,不依赖熟练员工,整个过程基本上实现无纸化。但货物的输送存在问题,尤其是提单上的货物量很大时,效率大打折扣。
  (3)电子标签+输送带 除自动化立体仓库外,这种拣货模式的效率可以说是最高了。理想拣货作业的七个要点,基本上都能够实现。但投资也比以上两种大得多,仓库面积也必须达到一定面积,才能布置输送带。
  综上所述,配送中心应该具备以下特点:辐射半径广、存货数量大、种类多、货流量大,电子标签+输送带的拣货模式的高效率才能得到充分发挥。
  要成功地实施供应链管理,使供应链管理真正成为有竞争力的武器,就要抛弃传统的管理思想,把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术,将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调,将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标,以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。

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