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“宅急送”与“宝供”之比较

  入世后,现代物流业已成为中国经济发展的动脉,涌现出一批现代物流的成功案例,“宅急送”、“宝供”就是中国现代物流发展中的两个杰出代表。
  “宅急送”于1994年在北京开办,目前在中国提供送货到家的国内速递业中位居老大地位,当前公司已进入了快速发展时期。
  “宝供”是1992年从广州的铁路货物中转站发展而来的,是全国首家提供“送货到门”的服务公司,摩根士坦利评价宝供是“中国最具价值的第三方物流企业”,目前宝供正专注于提供供应链一体化物流服务。
  无可争辩的是“宝供”、“宅急送”是中国现代物流发展中所涌现出来的重量级新星,是中国现代物流的两大新锐。
  本文将中国现代物流的两大新锐“宅急送”、“宝供”放到一起进行一次全面碰撞,其本身就是极富挑战和充满激情的事情。通过面对面比较的形式,可以充分显示各自的优势和特点,寻找不足,总结其成功的共性,从而为其它企业提供借鉴。以下是“宅急送”Vs“宝供”全面对决:
  企业发展战略:“转基因型” Vs“进化型”
  “宅急送”的企业发展战略——转基因型,这一成立于1994年的公司在当时中国现代物流观念还没有形成的时候,就立志于挑起中国快运追赶世界水平的目标,宅急送的理想是做中国的“宅急便”,公司从成立到战略目标、市场定位、业务模式、网络结构等,都借鉴日本“宅急便”这个原型,甚至连品牌的名字“宅急送”也与原型只有一字之差,难怪有人称“宅急送”是“克隆”出来的产业。“宅急送”在中国的发展,是注入了日本“宅急便”的优良基因,并不断适应中国市场环境的新企业,同时它也不断吸收了像UPS、联邦快递、中外运等先进企业的基因。这一模式的成功要点在于,企业发展战略要有前瞻性,在体制上、机制上确保战略目标的一致性。
  宝供的企业发展战略——进化型。宝供物流企业集团的发展战略可以概括为储运——物流——供应链的三变。在宝供发展初期,我国现代物流理念和环境还不成熟,宝供并没有明确的企业发展战略,对物流市场没有明确的定位,宝供的发展是一种摸着石头过河的方法,这种方法,使得宝供不知不觉懂物流,不知不觉搞物流。就是这样一种最普通的方法,造就了我国最成功的第三方物流企业,这种企业发展战略可以概括为进化型,这种模式的要点在于不断发现市场需求,适应市场变化,不断修正战略目标和市场定位,不断改进服务水平,形成竞争优势,达到顾客满意,以获取高额回报。
  物流市场战略定位:“快速物流”Vs“准时物流”
  宅急送选择的市场定位是快速物流服务,即门到门快递服务,宅急送的定位是在公司成立之时确立的,当时中国的国内快递行业还是空白,中国邮政EMS业务只限于信函;其次选择这一定位是日本“宅急便”的实践证明。宅急送的定位体现了市场差异化的战略,这种战略定位为客户提供了与众不同的物流服务,同时由于竞争者少,成熟度低,使得企业以较低的成本进入这一领域,并有可能成为行业规则的制定者。宅急送在发展过程中,对物流服务市场进行了更为精确的定位,一是将客户群由零散客户向大客户转变,这是为了适应中国市场环境和政策、法规的转变,二是放弃国际快递高利润的诱惑,专攻国内快递,使得宅急送在发展初期得以与国际快递大鳄和平共处,共同发展。
  如果说宅急送的战略定位是“快”,那么宝供的战略定位则是“准”。宝供的准时物流服务定位的选择是在宝供向现代物流企业转型中逐步确定的。由于宝供服务的企业大多集中在企业的生产、流通环节,其定位于企业供应链物流服务也是顺理成章的事。宝供从给宝洁当学生,到建立信息系统,再到建立物流基地,逐步体会到更准确、更敏捷、更及时、更高效的准时物流服务的精髓,宝供战略定位的变化自始至终都围绕着一个“准”字,从储运――物流――供应链,从货运代理――物流资源整合――物流资源一体化,这种变化源于对“准”字的不断认识,不断理解和不断实践。这样一系列的准确,就使得宝供必须组织所有资源来满足这一要求,而只有建立起一套基于信息系统的物流仓、储、运一体的,集商流、物流、信息流、资金流一体的现代化物流运作网络,才能在战略定位的差异化中取得竞争优势,从而连续保持中国第三方物流的领先地位。
  品牌战略:“宅急送”Vs“宝供”
  “就算亏本我也要作品牌”宅急送的陈平对品牌的执着源自于他高人一筹的远见,即使是在一辆车6个人的创业之初,宅急送就设计了自己的LOGO形象,一只绿色的圆形猴子标志,注册了“宅急送”的商标,注册的公司取了个“双臣”的名字,当时宅急送穷得连车都买不起,却花了两万元钱在北京晚报做了一块巴掌大的广告,由此可见,宅急送企业发展战略实施的第一阶段可以看成是品牌战略。“宅急送”已成为国内快递业最知名的品牌,大街小巷中穿流的“宅急送”logo形象,就是企业最好的宣传,由此也验证了品牌战略的威力。如今提起“宅急送”,很多人都耳熟能详,可提起“双臣”几乎都一脸茫然。当9年后的2003年陈平要把公司名称改为“宅急送”时,才被告知“宅急送”已成为行业,不能注册,不知不觉“宅急送”成为快递行业的代名词。最终“宅急送”总公司还是注册下来了。
  宝供的品牌是在不知不觉中做出来的,1994年,美国宝洁公司需要物流合作伙伴,刘武成为宝洁的物流供应商,并成立了名为“宝供”的公司。“宝供”的含义是为宝洁提供储运服务。由此可见,宝供并未有意识地将品牌作为企业的发展战略之一。“宝供”一直作为企业名称和符号与企业一同成长,由于宝供在中国第三方物流领域的卓越实践,使“宝供”本身也赢得了中国2002年第三方物流企业认知度榜首的地位。
  物流服务:“网络化”Vs“一体化”
  “宅急送”的物流服务体系是以网络化为特征的,网络化的物流服务体系就是通过逐步营建覆盖全国的网络,实现向顾客提供国内门到门的物流服务,网络化是宅急送物流服务的基础,宅急送建立了四级网络结构,即子公司、分公司、营业所、营业厅。子公司按中国行政大区设立,分公司设在省级行政城市,营业所和营业厅设在城市繁华地段。在建立业务网络的同时,宅急送综合运用各种交通工具,航空、公路、铁路相结合,在物流重要的中转城市建立物流中心,同时还开通了物流班车,实现地面物流干支线的有效对接。这些措施极大地改善了物流服务的质量。
  宝供的物流服务体现在为顾客提供基于供应链的一体化物流服务。如果说宅急送的网络化是地域横向广的话,宝供的一体化则是业务纵向的深,宝供基于供应链一体化物流服务的核心是,综合运用现代物流设施设备,以信息网络系统为纽带,从供应链的优化角度,为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。宝供目前已规划建设的物流基地达15个,分布在宝供业务的主要地区,这些物流中心或物流基地借鉴国际先进的物流理念及网络信息系统,可以将供应链上、下游企业集于一地,减少中间环节,提高物流效率,使一体化物流服务得以实现,同时,这些软硬件设施也可以打造出宝供发展新的竞争优势。
  物流信息化:“方进的ERP” Vs “唐友三的EDI”
  宅急送的物流信息化是公司刚成立的第二年给逼出来的。因为1995年春节宅急送的业务量呈几何倍数增加,但却没人说得清一天到底送多少货,挣了多少钱,于是陈平到中关村攒了台电脑,又花2000元钱请朋友编了个电脑开票软件,之后,分别给财务、库房、受理配备了电脑,宅急送的物流信息化之路就这样开始了。1996年底宅急送开发了MIS系统。2001年宅急送与首信合作,开展网上业务委托。通过网络运作,宅急送感到MIS系统扩展性、兼容性和网络功能都不能适应要求,于是ERP进入宅急送的视线,宅急送的信息处长方进就是这个时候加盟宅急送的。方进的加盟使宅急送的ERP进入实施阶段,ERP系统的招标、设计、开发、测试、试运行相继完成,宅急送的物流信息化框架初步形成。
  其实宅急送的信息化是可以少走弯路的,作为宅急送原型的日本大和运输公司在世界上最早使用货物追踪系统“猫系统”,第一代“猫系统”始于1974年,特征是公司主机与各营业所终端机专线连接,实现信息处理和共享,第二代“猫系统”始于1980年以POS终端机为特征,简化了资料输入动作,第三代“猫系统”始于1985年,重点开发携带型POS,使每个司机都拥有移动终端机,从而使货物信息可以随时输入信息系统,实现货物的实时追踪。宅急送的ERP系统目前只相当于大和运输的第一代“猫系统”。
  无独有偶,宝供的信息化也同样是被逼出来的,为了满足宝洁公司的要求,从1995年开始宝供建立了十几台电脑的“计算机室”,进行单据处理,1997年唐友三来到宝供,为宝供带来了第一个合作伙伴——北京英泰奈特科技发展有限公司,它为宝供开发了一套基于Interner的物流信息管理系统,1999年宝供开发了基与互联网的电子数据交换系统(EDI),实现了与客户数据对接。这套系统更侧重与客户之间的信息间沟通,并且采取与客户的特点相适应的系统进行开发,从而形成了宝洁模式、飞利浦模式、红牛模式等。宝供的电子数据交换(EDI)在中国的第三方物流服务企业中处于领先地位,成为宝供第一次腾飞的驱动力。目前宝供的物流系统已暴露出系统模式多,难于统一,不便管理,过度关注企业间的信息系统,忽视了企业内部信息系统等问题,为此宝供开始实施ERP系统,开发仓库管理系统等。
  企业制度:“股份制”Vs“独资”
  在“创业”阶段的“宅急送”和“宝供”还是小型企业,经营者往往也同时是所有者,因此不存在所有权与经营权的分离。在企业进入高速增长时期,如果不及时引入现代企业治理机制,企业的发展将会受到资本的冲击,导致企业过早夭折或偏离企业发展战略目标,所以建立一个运行良好的公司治理机制将会保障企业战略目标的顺利实现。
  “宅急送”在这一方面先行一步,从成立第二年的1995年3月,深感资金匮乏的宅急送在日本交通新闻访问团来中国访问时,表达了引进外资的意愿。随后,日本长野县一城株式会社社长小林利夫在五六家意向投资的日本企业中脱颖而出,注入了100多万元资金,双臣公司由民营企业变为中外合资企业,公司名称也更改为“双臣一城快运有限公司”,此后,小林利夫在1998年增加投资200万元,2001年又追加投资300多万元。随着宅急送的发展进入快车道,公司改制成为发展的重大问题,2002年底公司引进了战略投资者,北京物美商业集团成为新股东,增资扩股2500万,完成了企业向股份制改革的第一步,2003年,宅急送的改制全面展开,并争取在2004年香港创业板上市。
  宝供目前已开始企业改制工作,由于宝供以前是一个家族控股企业,要向股份制企业转型难度大,第一步是实施管理层持股计划,目前已完成,第二步是引入战略合作伙伴,第三步实现刘氏控股、合作企业参股、职工持股的股份制公司,并全力谋求上市。
  领军人物:“陈平——运筹帷幄”Vs“刘武——步步领先”
  一个创业企业的成功,背后必定伴随着一个创业者的故事,而充满传奇色彩的创业者的特质和人格魅力,又会在企业发展中留下创业者的烙印。
  “宅急送”的领军人物陈平,出国到日本学习期间,寻找着实现创业的梦想和机会,偶然间,体会到了日本“宅急便”灵活周到的服务,于是便有了中国的“宅急送”。在宅急送正式成立前,陈平已在心中反复筹划着企业发展大计,公司成立后按照预定的战略目标稳步推进,心中的规划正一步步变成现实,截止到目前,在关系到企业发展的重大战略、战术上还没有出现明显的失误,也没有做出大的调整,预计在今后相当长的时期内仍然会按这一轨道前进。宅急送发展战略的成功,证明了陈平的独到眼光和远见卓识,作为装甲兵出身的他,如果用一句话来概况的话,那就是“运筹帷幄,决胜未来”。
  宝供的领军人物刘武,从1985年就开始从事传统的储运工作,是一个从运输业实践中摸爬滚打出来的统帅,有着发现商机敏锐的眼光和抓住稍纵即逝机会的能力。从宝供的发展历程可以看出,宝供的经营环境与其它企业并无不同,宝供遇到的业务,别的企业遇到过,究竞是什么让宝供能够脱颖而出呢?刘武就是具有这种化腐朽为神奇的力量,请看,刘武的三次点金之术:第一次,刘武通过在国营企业的工作,深感传统储运中有许多要改进的地方,于是在1992年承包了一个铁路货运站,推出当时绝无仅有的“24小时服务”吸引了客户,创造了诸多商机。第二次,1995年刘武为宝洁作储运,通过与宝洁的合作,感受到现代物流的巨大魅力,于是以此为契机,推动企业向现代物流转变,这一转变创造了中国现代物流发展史上的诸多个第一,同时也为企业带来了更大的发展前景。第三次,2002年现代物流业发展在中国已成燎原之势,几十万家物流企业千帆竞发,刘武深感仅靠整合资源的物流运作方式难以保持竞争优势,于是再次向供应链一体化转变,这一正在实施的转变中,以庞大的物流基地为载体,以先进的物流信息系统为纽带,以供应链一体化服务为核心,构筑起产、供、销一体化的产业基地群,成为竞争对手难以逾越的战略堡垒。刘武这个身经百战的领军人物,深谙用兵之道。“知己知彼,百战不殆”造就了刘武步步领先的传奇。
  创新能力:“自主型”Vs“外向型”
  宅急送相对于宝供来说,由于其发展的模式上早已规划,所以其创新主要是在公司业务层面,并自主完成创新的。在宅急送的发展过程中,采取的是诊断——改进——创新的方法,对工作中出现的问题进行解决,缺乏重大的理论、技术、方法创新。
  而宝供由于是在发展中探索,在探索中前进,所以创新对宝供来说尤为重要。宝供在创新上采取了引进来、走出去的方法,一是广泛吸引国内外专家参与探讨,借用外脑为企业出谋划策,宝供从2000年起每年出资举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会。二是主动出击,每年出资100万元设立宝供物流奖励基金,同时在全国的十几所高校设立了“宝供物流奖学金”,宝供还与清华大学珠海科技园合作,共同创办物流管理培训中心,并于2003年起招生,目前宝供正在积极申报物流博士后流动站。宝供的创新战略取得了巨大的成功。其表现在,一是宝供通过借用外脑为两次转型提供了理论上的依据;二是筑巢引凤,宝供的物流奖励基金,起到了桥梁作用,各类物流专业人才纷至沓来,增强了企业的创新能力;三是增强了企业在物流界的影响力,使更多的研究者关注宝供,研究宝供,提高了宝供在中国物流领域的美誉度,为宝供的未来发展创造了良好的外部环境。
  未来发展潜力:“快递” Vs “供应链”
  宅急送市场定位在快递,如果把整个物流市场比作“蛋糕”的话,那快递则是蛋糕上的奶油,快递服务运送的物品体积小、重量轻、科技含量高、附加值高,在物流领域中“傲视群雄”。中国快递业诱人的蛋糕已新鲜出炉。
  陈平为避免宅急送在如此激烈的竞争中被淘汰,为宅急送打造了三件法宝,一是“不言实行”,意为少说多做,不过早地把自己暴露给竞争对手,埋头把企业作大作强;二是避实就虚,跨国物流企业的强项是国际快递,宅急送就避其锋芒,专攻国内快递;三是合纵连横,为了迅速占领市场,扩大企业规模,宅急送广泛吸收物流企业加盟、合作,三件法宝使宅急送顺利地渡过了创业期,走向高速发展期,目前已成为国内快递领域的巨头。
  宝供定位的供应链也同样是极具前景的现代物流服务领域,然而,让所有企业都进入供应链是不可能的,供应链物流的需求在中国将会逐步得到释放,这种需求将可能会按照以下顺序逐步实现,来华的跨国公司→中国的国际化公司,商业流通企业→国内大型制造制企业→国内大型原材料生产企业→国内中小型企业。其次,供应链的形成是个渐进的过程,从有供应链需求,到供应链的生长成熟,要经历若干年的过程。由于供应链物流服务的专业性和地域性,使得提供供应链物流服务的企业的业务范围不能随意地扩展,在自己服务不到的地区和业务领域,将不可避免地有竞争者参与,一场供应链物流大战即将爆发。
  结论
  通过对成功企业的案例分析,解读成功的奥秘,回答在向现代物流转型过程中一系列重大问题,即现代物流是炒作的“物流泡沫”还是方兴未艾的朝阳产业?要不要发展现代物流?如何发展现代物流等问题。
  通过宅急送和宝供的案例可以看出,在它们快速发展的时期正是我国“物流热”兴起的最近几年,在企业发展潜力的对比中,这两个企业不但尝到了现代物流的蛋糕,并且各自开辟了广阔的市场空间,这充分证明了现代物流业并不是空中楼阁,而是具有巨大市场空间的潜在市场,这一市场是潜在的,需要企业去发现,去挖掘。
  在如何发展现代物流企业方面,宅急送和宝供从不同的角度给我们深刻的启示,从企业发展模式来看,宅急送的战略远见和宝供的战略灵活性各具优势,企业在制定发展战略时,作为企业的决策者要有远见卓识,制定一个中长期的物流发展战略,这一战略应体现企业在未来现代物流市场竞争中的地位,发展战略实际上体现了决策者的战略意图与决心。当然如果在有了宅急送式战略远见的前提下在发展中再运用宝供式的战略灵活性,那将是完美的发展战略模式。
  进行市场细分,选择自己的市场定位,这需要决策者独到的眼光,机遇总是降临给那些能够洞悉市场发展趋势的人,善于从表象看到本质,把握市场脉搏,是选择市场定位的秘诀,宅急送和宝供都具有这种能力,并牢固地把握住了。
  品牌、物流服务、信息化是现代物流企业战略实施的核心内容,这些内容也是现代物流企业发展中缺一不可的。在品牌战略实施中,宅急送的作法为我们提供了有益的启示,宝供在信息化上的巨大成功,让我们感受到信息化在物流服务中的威力,而在物流服务上,宅急送和宝供各显神通,分别在打造物流服务网络和建立一体化物流服务基地上取得战略优势。这些作法都值得我们借鉴。
  企业制度、创新能力、领军人物都是现代物流企业发展的有力保障,企业能否顺利发展,持续发展能力都与这些方面息息相关。宅急送在引入现代企业制度上进行了有益的探索,而宝供在增强企业创新能力方面,在中国物流业中首屈一指,在今后相当长的时期内,陈平和刘武还将是宅急送和宝供的领航人,这两个中国物流界的顶尖高手,将见证中国现代物流业的走向辉煌,续写宅急送和宝供的传奇。
  在中国的大型合资或外资企业,为了专心于自己核心产品的设计和制造,会把物流服务需求外包出去或分包出去。他们在寻找物流服务提供商时,常常采取招标的方式。现在,我国国有企业、民营企业也在逐渐采用招标的方式选择自己的物流合作伙伴,物流企业为了投标成功,应该做好以下几项工作,以提高投标成功率。
  一、参与竞标前的五项准备工作
  招标企业向拟定的物流企业发出招标意向书。招标意向书是招标单位在招标最初阶段发出的招标文件,主要表明招标单位开始正式招标,并提出了物流服务要求范围和招标的重点。物流企业综合分析做出投标决定后进入投标准备阶段。
  1.组织物流项目投标小组。投标小组以物流企业的物流部为主组成,抽调公司有物流服务经验、有进行物流方案策划和设计能力的各种人员组成技术完备的投标团队。
  2.收集招标企业的资料,认真学习和了解招标企业的状况,包括成长经历、产品类型和特点、市场状况以及物流服务的历史,掌握招标企业的组织结构和未来企业发展态势。
  3.研究招标企业的招标意向书,编制物流项目建议书,物流项目建议书是在接到招标意向书之后和正式招标书之前,在分析招标企业的概况后做出的向招标方应标的一种表示方法。同时,也是本企业自我介绍和宣传自己物流服务能力的机会。
  4.做好迎接招标组来本企业考察的工作准备,包括举行座谈会、POWERPNT演示稿、介绍本企业的物流服务优势,参观本企业仓库、车队,高层领导接见等等。
  5.认真研究招标文件,分析招标内容,提出招标文件中的质疑问题,并做好询标。分解招标内容,组成各内容工作小组,编制投标文件,确定中标后项目实施的资源、人力以及费用等,进行投资效益分析,可行性分析等。
  严格按照招标书的时间要求,确定投标活动的时间表,并制定投标工作计划。
  二、投标时的八大步骤
  招标方会对各个投标企业进行资格考察,如了解企业的规模和业务种类、物流服务经验、参观仓库和仓库保管水平,了解运输方式以及自有车队数量和运输监控能力以及物流信息管理水平。选定参加投标的物流企业并签订保密协议,即对招标方为对方制作投标书而提供的产品数据、客户数量以及销售渠道等资料保密,并只能用于制作投标书。在取得投标单位的保密承诺后,招标方向投标方发出正式物流服务项目的招标书。
  物流企业接受招标书后正式进入投标阶段,在投标小组的领导和计划下,有步骤、有节奏地按照招标书的要求,参与投标活动。投标小组召开各种会议,明确目标,做好内部分工,制定详细的工作时间计划。
  1.仔细地分析研究招标书的内容是投标成功的基础。对招标书中不清楚、不明白或有问题的地方,全部认真记录下来,一一列明。然后有计划地与招标方进行讨论,讨论结果由招标方确认,作为招标过程的支持文件。
  2.精心编写投标文件。投标文件是投标活动中最核心、关键性的文件,投标书不但是一个完整的物流服务方案,而且是招标方是否发标的依据。
  3.将投标书精心装订成册,在指定时间内,截止时间前,派人亲自将投标书送到招标人手中。
  4.有计划地向招标方介绍物流企业的物流服务水平,为物流服务而选择仓库、库房布置设计、仓库改造计划应反复征求对方意见,按对方意见修正仓库改造计划。
  5.精心准备投标答辩。将招标方可能提出的问题做好回答准备。在答辩会上,进一步展示投标方各种合理化建议,以及提高服务质量,降低物流服务成本的措施。
  6.在接到中标通知书后,做签订合同的准备,并就合同细节与招标方进行谈判。制作物流服务合同,为签订合同做好各项准备工作。
  提出物流服务的具体实施计划,包括项目实施的时间表,实施的具体内容,人力和资源的调度,资金和费用的预算,并与物流客户交流。
  7.提出采购社会物流资源计划,对外实行分包,选择分包商,与其签订分包合同。
  8.组织物流运作团队。选择忠于企业,忠于职守,有一定物流运作经验的人组成物流项目运作团队。招聘新职工,进行岗位培训,购置必要设备。在接手对方物流服务之前,制定岗位手册、规章制度、现代企业管理模式。在与物流运作团队工作一段时间后,物流投标小组全部工作结束。投标小组解散,物流服务交给物流运作团队。
  三、保证投标成功的六大策略
  为了取得投标胜利,除了按照上述正常的投标过程工作外,还应针对不同的物流服务内容和竞标对手,采取不同的投标策略。
  1.掌握招标方的物流服务需求特点,提供多种物流服务方案以满足招标方特殊需要。如在运输配送物流服务中,可提出各种联运方案与之讨论,供招标方选择。
  2.分析竞标对手的优势和劣势,掌握竞争对手的投标动向。以自己的优势抗衡竞争对手的优势,以自己的长处对应竞争对手的劣势,或提前行动,使自己在竞标中占主动地位。
  3.与招标方建立密切联系,认真对待招投标中的每一次活动,最大限度取得招标方的信任。
  4.树立全心全意为客户服务,一切以客户需求为中心的理念。在投标活动中,一定要站在招标方的立场上,看待自己的每一项方案和建议。尤其是当你设计的提高服务质量而降低物流服务成本的建议可能对自己不利的时候,提不提出这个建议,是检验投标方是否能真正为客户着想的具有新的物流服务理念的标准。
  5.提出灵活的报价方式。在与对方交流价格时,提出几种价格方案。由于价格不同,服务质量也有所区别,由客户选择即能满足服务质量需求,又较为合理的价格。同时,应该承诺每年以一定的百分比降低物流服务成本。因为,在开始一年,由于服务技术不成熟和对产品不太熟悉,会产生格外的成本。随着时间的推移,对产品特性的熟悉和服务技术的成熟,又加上客户的产量在不断增加,降低成本是理所当然的。由投标方主动提出,表示出合作伙伴的诚意,会使自己中标的机率加大。
  6. 高层领导的交流和沟通。在投标期间,应安排物流企业高层领导与招标方领导会谈,介绍本公司的实力和发展前景,从而在招标方高层中留下深刻的印象。
  目前,医药物流的投资热潮一浪高于一浪,一个个的医药物流中心也“千树万树梨花开”,然而我们国家的医药领域真的需要这么多医药物流中心吗?这些投资都能取得很好的收益吗?
  政策“利好”是根本原因
  为什么会有这么多的医药物流投资?政策的“利好”是根本原因。目前,我国从事药品批发的企业有17000家之多,然而批发企业中年销售额超过10亿元的有10家,超过50亿元的只有3-6家。我国有零售企业12万家,最大连锁店年营业额却只有5亿元。这些企业呈现出小而散的整体特点。
  为了应对加入世贸后的外资冲击,国家有关部门提出在5年左右的时间内,扶持建立5-10个面向国内、国外两个市场,年销售额达50亿元的特大型医药流通企业;建立40个左右年销售额达20亿元的大型企业,这些企业的销售额要达到全国销售额70%以上。
  走入误区
  在这样的政策背景下,医药物流的投资热而又热,大家一哄而上,抢食这块“大蛋糕”。然而,有关专家却提醒:目前大规模建设医药物流中心的时机并不成熟。中医药商业协会副会长赵博文也无不担心地说,巨额投资导致的后果将可能使企业血本无归。
  很多医药物流投资都很巨大,比如:桐君阁的西部医药有限公司一期投资1.5亿元;江西南华医药有限公司总投资2.21亿元;长春市医药物流中心总投资1.2亿元;湖南医药物流园总投资3.6亿元。而据有关人士初步估算,年收入50亿元的企业要4年左右才可能还清一个贷款一两亿元项目的本金。而我国年销售额超过50亿元人民币的寥寥无几,最大的连锁店年营业额只有5亿元左右。也就是说,投资的同时,风险巨大,目前遍地开花的医药物流投资,很可能根本不能实现规模效益。
  出路是做大做强
  现在,我国医药流通行业还存在着企业数量多、规模小、经营效益低、资金不足等诸多问题,迫切需要通过重组合并,形成一批跨地区、跨行业、跨所有制的大型医药流通集团公司,而物流中心的建设则宜采取共同组建的方法。中国医药经济研究中心首席顾问牛正乾表示。
  他认为,从目前国际医药物流市场的结构现状看,寡头垄断是市场结构的基本形态,在国际市场上占有较大市场份额的都是大型企业。尽管在结构调整方面取得了一定的成绩,但我国现有医药流通企业在流通组织规模化、营销地区全国化、流通技术和设备科学化、经营行为规范化等方面,同欧美发达国家相比差距很大,所以出路之一就是必须发挥超大规模物流企业,才会具备与世界巨头抗衡的能量。另外我们也应该认识到,多数医药流通商业企业缺乏市场开发和市场服务能力,这阻碍了医药流通企业向规模化、集约化方向发展。
  一般而言,厂商运营的物流中心在利益上表现为厂商、流通批发商或零售商能对商品流动、经营的全过程进行控制和管理,但问题是相应的成本较高,这不仅表现在建设成本高昂,而且也反映在管理费用居高不下。为了避免上述问题,医药流通企业可以由制药企业、医药流通企业以及医药零售企业共同组建大型医药物流中心,而物流中心的工作人员可以由以上三方的人员共同组成,可以由医药流通企业的人员总体领导规划。这些物流中心主要包括对医药商品的在库管理、周转、分拣以及配送等作业。通过共同组建物流中心对药品进行整体的物流作业管理,不仅可以加快药品的流通速度,提高医药流通效率,更重要的是通过整合物流管理,可以降低医药物流成本。
  医药流通批发商、医药生产企业与医院药房或连锁药店等医药企业与企业之间,应结成紧密的战略伙伴关系,形成经营战略联盟,这样可以减少医药流通渠道磨擦内耗,提高渠道运作效率。医药流通企业通过与医药生产企业医院药房及药店的一体化联盟,把医药的流通、生产和销售当作一个整体来考虑,既提高医药流通企业合理化发展,又可以实现整个医药行业信息、资源整合,加快医药行业的发展。相关链接:
  利于发展医药物流的7个区域和5个产业带
  所谓的一级大型医药物流中心,是指由大型医药批发企业、生产企业、零售连锁企业单独或合建的大型跨区域医药物流中心。我国7个区域可发展一级大型医药物流中心,以利于形成一个全国的医药物流网络体系。这7个区域是:珠江三角洲物流区、长江三角洲物流区、环渤海物流区、郑州物流区、武汉物流区、西安——兰州物流区、重庆——成都物流区。其中,珠江三角洲、长江三角洲、环勃海在东部,郑州、武汉在中部,西安——兰州、重庆——成都在西部,这样有利于最终形成一个全国的医药物流网络体系,以便能够有效地利用国家整体规划的物流骨干网络资源。
  从区域层面上分析,我国医药产业大致可以划出5个具有优势和特色的产业带:环勃海地区、以上海为中心的华东地区、以四川为极点的西部地区、以广东为极点的华南地区和以北京为极点的京津唐经济区。位于中部地区的医药产业虽不具备产业比较优势,但这些地区,比如郑州、武汉等的交通十分便利。
  为了削减成本,赫克里斯公司把赌注押在一家第三方物流新秀身上。
  总部位于美国特拉华州威明顿的赫克里斯(Hercules)公司,成立于1912年,在世界各地有38个工厂,是一家全球闻名的专用化学品制造商。然而就在几年前,赫克里斯公司的上层意识到,其发展前景不容乐观。
  豪赌的背后
  赫克里斯公司主要生产专用的工业化工原料,包括水基化工品、光纤、木松香衍生物和纸浆、造纸所用的化工原料等。在美国,赫克里斯公司有5家分公司,每家公司都生产一种不同类型的化工品。2001年,其中一家生产水处理化工原料的企业出现了较大亏损,给赫克里斯公司带来了一些财政困难。为此,赫克里斯母公司对其运营状况进行了调查,调查结果让他们意识到,必须将调整公司营运模式提上日程了。
  于是,赫克里斯公司开始寻求降低成本、提升公司发展能力的机会。没多久,赫克里斯公司出售了那家亏损的企业。而剩下的问题是,赫克里斯公司该如何处理令其头疼的运输管理问题?
  2002年前,赫克里斯公司运输部门的规模非常小,却负责着公司整个北美地区的制造工厂的产品运输管理工作。一般说来,赫克里斯公司的产品通过水路、零担运输、卡车、油罐车等方式进行运输。为了降低成本,这个部门被逐渐缩减到6人,仅负责管理一些大的承运商。正如赫克里斯公司的全球供应链营运主管里克·彼卡斯基所说,尽管这些员工尽了最大的努力,但他们仍旧无法达到赫克·里斯公司下属企业所需要的服务水准。比如说,他们不能进行货物的拼箱管理,不能提供系统的货物运输报告,对选择后备承运商没有正规的流程等。此外,这个部门没有具体人负责从定价、执行到付款的整个运输流程的管理工作。
  为了改善运输管理,赫克里斯公司绞尽脑汁。
  一些部门经理建议,将一些运输业务外包给几个不同的区域性运输商,这样,每一个运输商就可以发挥各自不同的优势。但是,赫克里斯公司就必须进行“多头接触”,并且需要建造并维护几个不同的信息系统。
  还有一些人建议,购买一个运输管理系统(TMS)软件来进行有效的运输管理,但软件、硬件和系统执行方面所需的费用将达到100万美元。这项支出对一个极力削减自己运营成本的企业来说,无疑是雪上加霜。而且,系统的安装执行过程要花一年之久才能完成。此外,系统的维持成本也不容忽视。如彼卡斯基所说的那样:“购买这样一个运输管理系统,我们就不得不在固有成本之外增加支出,这对我们来说是不划算的。”于是,赫克里斯公司就不想立即购买TMS,而是打算从一个系统应用服务商那里在线“租用”。但这种方案最后也被排除了,部分原因是赫克里斯公司现有的员工缺乏运行TMS的技能。
  这样,赫克里斯公司不得不另辟蹊径。
  押注奥德赛
  经过深思熟虑,赫克里斯公司最后决定,将其运输管理业务外包给一家物流服务提供商。正如彼卡斯基所言:“如果我们公司所做的某些业务不能代表企业的核心竞争力,无法为企业创造一定的竞争优势,我们就会考虑将公司的这项职能进行外包。“在对几家候选公司进行过筛选之后,赫克里斯公司最终选择的是一家叫做奥德赛物流技术公司(Odyssey Logistics and Technology)的第三方物流企业。
  然而,这个选择对赫克里斯公司来说,无疑是一次赌博。这不仅因为运输管理外包对赫克里斯公司来说是第一次,而且其选择的物流服务商--总部位于康涅狄格州的丹伯利市(Danbury)的奥德赛公司才刚刚成立。但是,由于奥德赛公司在候选公司中表现最为突出,最重要的一点是,其公司管理人员对化工产品非常熟悉。奥德赛公司的高级管理人员在其成立之前,都曾供职于美国化工品巨头联合碳化物公司(Union Carbide)的子公司--UniGlobal物流公司。在美国陶氏化学公司(Dow Chemical)收购了联合碳化物公司之后,UniGlobal公司的高级管理层就另起炉灶,联合发起成立了奥德赛公司。
  彼卡斯基相信赫克里斯公司的选择非常正确。根据他在化学品行业里30多年的工作经验,他认为这个行业的利润空间一直在压缩,而一家好的第三方物流服务商会让他的公司集中精力做好自己擅长的业务,从而避免被非主要业务干扰企业的运营。
  “这些人在联合碳化物公司有多年的工作经历,他们所进行的物流管理要比赫克里斯公司细致得多。”彼卡斯基评论说:“我们认为,这些人在化学品行业工作过,他们和我们有共同的语言,能够理解我们所遇到的问题。选择他们是有一些风险,但肯定会有丰厚的回报。”
  于是,赫克里斯公司和奥德赛公司签订了一份为期5年、金额高达几百万美元的合同。“我们的目的是整合公司的工作流程,使我们的成本控制更加灵活。”彼卡斯基说:“我们认为给他们一些经济鼓励是非常重要的,这样他们才会和我们一道,共同降低运营成本。”
  同时,为了降低风险,彼卡斯基和赫克里斯公司下属4家企业的物流经理一起,组成物流管理委员会,共同监督奥德赛公司的各项活动。物流管理委员会除了执行物流战略外,也是赫克里斯公司与奥德赛公司进行业务接触的管理机构,它和奥德赛公司对内代表各自的企业,对外则代表赫克里斯公司。
  高风险 高回报
  2002年,奥德赛公司接管了赫克里斯公司的运输部门。在这期间,奥德赛公司的员工协助赫克里斯公司运输部门的员工制定了55项工作流程,作为双方建立信息系统的基础。随后,赫克里斯公司运输部门的员工又转换角色,协助并保证奥德赛公司的员工掌握每一个工作流程的各项细节。
  同年12月份,赫克里斯公司的运输部门被解散。但是,为了使业务流程保持连贯性,奥德赛公司雇用了几名原来赫克里斯公司运输部门的员工。这样,奥德赛公司就成了赫克里斯公司对外与运输商接触的“脸面”。
  之后不久,奥德赛公司改变了赫克里斯公司采购运输的方式。在对运输管理实施控制之前,奥德赛公司从赫克里斯公司的SAP电脑系统中调取了有关该公司运输成本的一些数据,并仔细研究了货物运输的每一个环节,包括工厂、仓库以及契约原料生产商的位置等。奥德赛公司发现,赫克里斯公司在北美地区共使用了近400家运输商来运输自己的产品。而正是由于运输商过多,使得赫克里斯公司无法很好地利用货运量的优势,通过谈判为自己取得更低的运输费率。
  于是,奥德赛公司根据运输方式的不同对各级运输商进行了筛选,并尽可能地对一些货物的运输进行合并,从剩下的运输商那里得到更为低廉的运价。在不到两年的时间里,赫克里斯公司的运输商数量就减少了一半。
  事实证明,赫克里斯公司这次下的赌注是明智的,其对奥德赛物流公司的信任给他们带来丰厚的回报。通过优化运输环节和缩编承运商队伍,奥德赛物流公司在2003年一年里就为赫克里斯公司节省了450万美元的运输成本。同年,赫克里斯公司的营业收入也创了历史新高,达17亿美元之多。除此之外,奥德赛公司还为赫克里斯公司安装了专业的运输管理软件,实现了发货和运输商接收货物单据的自动化处理,提高了赫克里斯公司对运输状况和运输成本的可视性。
  这也正是赫克里斯公司与第三方物流公司合作所要达到的目标。
  前景乐观
  虽然与奥德赛公司合作简化了某些营运流程,但彼卡斯基也承认,向战略性的物流合作转型并非易事。”这个过程非常复杂,要影响到财务、客户服务等诸多部门。合作双方要进行大量的转型管理和自动化处理工作,以降低成本,缩减工作流程。“他说,”企业的外包就如同婚姻,你必须做出正确选择。“
  彼卡斯基预测,与奥德赛公司合作,赫克里斯公司还会得到更多益处。比如,合作双方正在考虑将这项成本节约方案扩展到其它原料生产商的货物运输以及出口货物的运输上。他认为,奥德赛公司会按照赫克里斯公司的要求,继续分析各项运输数据,以找出更多节约货运成本的途径。例如,有些通过卡车运输的货物可以换成成本更低的铁路运输方式。“2004年,我们又进入了一个完全不同的领域。”彼卡斯基说,“我们会仔细分析各项数据,寻求机会,在降低成本的同时,提高我们为客户所提供的服务水平,并通过优化运输管理的策略来进一步降低成本。”
  实际上,彼卡斯基认为前景会更加光明。他说:“我们会在两三年以后或更远的未来享受到真正的益处。那时,奥德赛公司会对我们的业务有更加深刻的认识,也就会为我们赢取更多的机会。”
  马兰拉面——一个中式快餐品牌,不仅在洋品牌林立的国内快餐业领域内取得了不俗的业绩,而且很快就成功地打入了美国市场、欧洲市场和新加坡市场,成为我国餐饮业中成功的佼佼者。马兰的成功很大一部分原因要归功于它规范完善的物流系统设计。科学合理的物流系统保证了企业各个环节的物品供应,使生产、销售能够稳定有序地发展。
  供应物流:强有力的供血机能
  马兰从建立之初就十分注重自己的物流规划,建有一套完备的物流体系。创建初期他们选择了连锁式经营发展模式,克服了传统作坊式生产的弱点,在各连锁店中实行统一配送管理。同时,他们从原材料产地入手,严抓购货源头。在西北和华北两大牧区建立牛肉生产基地;在兰州和北京建立汤料和面剂生产加工基地;在岷汕建立无污染天然调味料种植生产基地;在甘谷建立辣椒生产基地;此外,马兰还建立了花椒、干姜、牦牛肉、筷子等生产基地。 马兰在秦皇岛有一个总的物流中心。全国各地的原材料都是从这个物流中心发出的,该中心负责配送包括面粉、牛肉、汤料、可乐原浆等主要制作原料。原材料首先从各基地运到秦皇岛,经过严格的质量检验后,按重量分装成标准的包装,再由秦皇岛送到各城市的配送点,最后用小货车送抵各连锁店。其中,从秦皇岛发出的配送物品,大部分由公司自己负责,而进入各城市后基本交由第三方物流公司完成。 像所有的连锁企业一样,马兰也有自己的内部网络,并配有一个庞大的信息管理系统,每个店铺都是一个终端。各店铺提前一天通过网络提出要货申请,包括原料名称、品种、数量等。一般情况下,申请会在一至两日内得到满足。马兰的送货车采用全封闭式的集装箱货车,保证食品的卫生、清洁,防止外界污染。
  生产物流: 速度造就中餐奇迹
  “工艺是龙头,物流是关键”,在马兰拉面的生产过程中,几乎每一种产品都有自己独特的工艺流程,每一种产品都要流经不同的加工间。各工序之间有平行、有交错,但无论路径如何、工艺如何,每一碗面始终都是井然有序地按操作规范实现着它的流程。从点菜单到一碗热气腾腾的拉面出锅,平均时间为2分钟。当有客人点餐后直接按要求拉成细或粗的面条。拉面间和前台只隔着一扇透明的玻璃窗,顾客可通过它看到拉面制作、下锅、出锅的过程。 与麦当劳、肯德基等西式快餐相比,马兰的确显得有些不时尚,但从中式食品复杂的加工工艺来讲,马兰的生产速度是一个质的飞跃,也正是这种速度造就了今天成绩卓著的马兰拉面。 马兰拉面除了以爽滑、细腻、面筋含量足、口感好著称外,每碗还辅以鲜嫩的牛肉。牛肉从青海、甘肃等地的天然牧场,经过加工后,由位于秦皇岛的马兰物流中心统一配送到各地区的分中心。牛肉进店后,经加工先放入冰箱,有顾客点餐后即在凉菜间切块、装盘。而凉菜间与前台也只是一窗之隔,厨师可以通过窗口直接将菜传给前台的服务人员,既省时、省力,又便于服务人员询问菜的加工情况。
  销售物流:一窗之隔的等待
  马兰的生产物流与销售物流只是一窗之隔,几乎没有中途的运输,这也是所有餐饮业的特点。但所有餐饮业店铺尤其是快餐店,都面临着一个共同的问题“等待时间”,所以减少顾客等待时间,就成了餐饮业销售物流的重中之重。 马兰解决等待时间的办法,就是缩短生产物流与销售物流在空间距离上的间隔,加强前台销售人员与后台厨师的联系,前台的销售人员通过玻璃窗,直接可以观察到面条处在生产加工的何种状态,随时可与厨师直接交流,同时可以反映顾客的特殊需求。在等待时,完成筷子、餐巾纸之类的就餐前准备工作。
  近日,全球最主要的物流供应商之一瑞士德迅集团董事长表示,德迅在中国的合作伙伴未能带来理想的结果,与中方的合作关系可能在明年年底结束。德迅打算通过建立独资企业独自打理在华业务,以便从中国高速发展的物流业中获得更高增长。
  事实上,随着政策的开放,跨国物流巨头在中国独资的倾向愈发明显。
  众多外资想自立门户
  最初,因为政策限制,德迅、敦豪(DHL)、联邦快递(FedEx)、联合包裹(UPS)、天地快运(TNT)等跨国巨头进入中国时,无一例外都选择了与国内企业建立合资公司开展业务。如DHL与中外运,FedEx与大田等。但德迅似乎一直未能找到理想的合作伙伴。业内好像也很难说清德迅的在华合作伙伴究竟是谁。事实上,德迅在中国物流市场的运作一直保持相对的低调。
  中国北方工业公司投资一部副总经理、中国物流学会常务理事王佐博士分析,德迅选择独资,或者是没有找到适当的合作伙伴,如经营理念不同和企业价值观不同;或者是认为潜在的合作伙伴不能提供他所需要的市场资源,如市场定位不同和目标客户不同;或者是对开拓中国市场已经做了充分的前期准备。
  事实上,德迅今年上半年在亚洲取得了前所未有的好成绩,业务增幅达到40%。从而使公司总营业额也同比增长了20%,税前利润提高了37%。业内猜测,德迅抛弃在华合作伙伴的另一层原因,是在华自立门户的条件已经成熟。
  近日,商务部给德迅颁发了国际货运代理牌照,这意味着今后德迅在中国任何一家办事处都可以全资经营国际货代和物流业务。集团在中国全资拥有的公司也可以营运国际海、陆、空货运代理、第三方物流、无船承运人、仓储、包装、配送、报关及保险经纪等业务。
  不止是德迅,UPS与中外运的关系也很微妙,双方只有一家合资公司,其他地方业务与中外运仅为代理关系。UPS不断加紧对中国市场的扩展,却无意改变与中外运的合作方式。中国国际货代协会的有关人士认为,UPS最终的目的是“单飞”。去年,TNT结束了与中外运的合作关系,选择了名不见经传的“超马赫”作为合作伙伴。有分析认为,TNT选择更易掌控的合作伙伴也在为独资做准备。
  随着政策的开放,在国内独立开展业务的外资似乎越来越多。
  体制羁绊束缚企业竞争力
  中国国际货代协会副会长李力谋认为,根据中国加入世贸组织的承诺,允许2005年外商独资,国内的物流企业包括货代企业,将感到更大的压力,因为市场的蛋糕是有限的,外资成立新公司必定压缩现存市场份额。
  在国内,似乎尚无一家在国外拥有发达的网络、并能够与外资相抗衡的世界级物流公司。因此,如何提高我国物流企业的竞争力以便在市场中保持不败的境地,随着政策开放,一直是物流界关注的话题。
  王佐对记者表示,内资企业缺少竞争力,根本的原因是传统的体制把企业自主配置资源的能力和服务创新的能力扼杀了。所以提高企业的竞争力,着力点还是应该放在政府的规制改革上。政府一定要为企业提供公平竞争的平台,即放开市场,鼓励竞争。不仅对外资开放,也对民企开放。参与市场竞争的主体越多,竞争越充分,资源配置效率越高,中国的物流市场就越成熟,企业的竞争力就越强。
  因为体制的缺陷,对那些拥有一定物流垄断资源的所谓“优势”物流企业来说,现在要谈论其竞争力的强弱尚为时过早,因为他们并不是真正意义上的市场竞争主体。
  与外资物流企业相比,国内的物流企业缺少长期的战略合作伙伴。而UPS与惠普、夏晖与麦当劳等,这种唇齿相依的战略关系却能从国际延伸到中国国内。
  一个典型的例子是,今年国际干散货市场价格上扬,铁矿石运输能力紧缺,这给远洋航运企业带来了大把盈利机会。但是,虽然市场需求如此之大,中国的海运企业却只占据我国进口铁矿砂海运业务的10%左右。这主要因为国内的货运企业与货主企业缺乏长期合作的制度安排。由于体制原因所造成的企业行为短视是我们的企业少有长期合作和结成战略联盟关系的根源。中远集团似乎意识到这一点,已与上海宝钢签订了战略合作协定。
  同时,王佐认为,在物流服务市场发育的初期,客户往往把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施,而不是作为增强其竞争优势的战略手段,所以,物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程,无法提供全程的物流管理或供应链管理解决方案。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型,也制约了我国物流服务市场的发展。
  目前我国物流成本居高不下也很让企业头痛。美国物流业成本仅占整个运营成本的9%左右,而中国物流业成本则占20%。中国企业产品的周转周期为35~45天,而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。国内知名的物流专家王之泰认为,我国物流成本高不仅影响了企业和产品的竞争力,更在宏观层面上影响了国民经济的总体运行水平。
  王佐认为,这仍然要追究体制的根源。中国企业物流成本高除了企业总体的管理水平比较低以外,主要的原因在于制度成本高,行政管理效率低,以及有限资源的非市场化配置。比如,国内的物流基础平台如铁路、民航、公路和水运等都是部门分割的,市场是地区割据的,许多收费是行政的,企业为客户提供什么样的服务是要经过行政部门审批的。这必然增加企业的物流成本。
  政府在促进第三方物流市场的发展中主要起推动作用,政府部门的规划与指导工作是带动第三方物流市场发展的重要因素。为降低物流成本,不少国家出台了综合措施以规划物流资源,例如,日本在1997年颁布的《综合物流施政大纲》,该大纲明确了在物流领域里进行经济结构改革的一系列举措,为日本物流业的跳跃式发展起到积极作用。在我国,现代第三方物流业的发展刚刚起步,第三方物流市场的发展与规范离不开政府的理性调控。
  中国物流与采购联合会常务副会长丁俊发研究员认为,我国现代物流业能否快速、健康的发展决定于六大因素:各级领导对物流重要性认识水平的高低;政府出台什么样的物流发展产业政策;物流业从大部分工商业企业分离出来的速度;物流市场的成熟程度;物流基础设施建设多元化投入的大小;高质量物流人才的数量。
  因此,为了推动我国第三方物流市场的发展,政府可以在以下几个方面加强宏观调控。
  广泛发挥舆论的导向作用,提高全民特别是工商企业和政府部门的物流意识,在人们心中确立正确的第三方物流理念。要正确引导人们提高对第三方物流的认识与关注,让我国工商企业了解外包物流的重要作用,让我国工商企业了解企业之间相互需求的良好氛围,才能使我国第三方物流市场朝着健康正确的方向发展。
  将第三方物流市场的发展纳入我国经济发展总体战略目标中,制定第三方物流产业政策。目前,我国的政策体系还不够完善,特别是针对第三方物流产业进行扶持的政策措施还有待推出。具体的第三方物流发展产业政策可以按不同的权利由中央政府统一发布,也可以由地方政府根据当地的实际情况制定。包括土地政策、税收政策、市场准入政策、金融政策等。
  努力培育我国第三方物流市场,有效的发掘和创造第三方物流需求。目前,我国第三方物流需求迫切的是进出口贸易,是中外合资与外商独资企业,是连锁超市,是与人民生活密切相关的一些产品。只有尽快将物流作为一个产业从大部分工商企业中分离出来,这些企业才能进入第三方物流市场的需求中。
  通过市场运作与政府支持相结合的方法,改革提升物流企业,培育扶持具有国际竞争力的具有行业领头羊性质的大型第三方物流企业集团,树立中国第三方物流的品牌形象,力求以点带面,带动我国第三方物流市场的全面快速发展。我国应树立全国一盘棋的思想,对物流企业进行整合,鼓励强强联合,组建跨区域的大型第三方物流企业。
  政府要对城市和企业的物流系统进行合理规划和改造,避免盲目加大对物流基础设施的投入,并加快引进国外先进的第三方物流管理方法与技术。我国应积极引进国外先进的第三方物流管理方法与技术,以对城市和企业的物流系统进行合理的规划,避免对物流基础设施大量盲目投资。
  政府要加强对物流标准化体系的建设。不管是铁路、公路、集装箱运输、海运、产品流通加工、信息处理、物流中心、配送中心等,都要实行标准化。关于物流标准化体系建设的具体方法,我们可以借鉴西方发达国家的一些经验。
  组织第三方物流行业协会。行业协会可以负责关于物流标准制定、促进不同地区间企业合作这样一类需要统筹规划的工作,维护同行业利益,促进同行业发展。行业协会还将成为企业与主管部门、政府之间的桥梁和纽带。
  要重视物流人才的培养,实施人才战略。物流人才短缺是制约中国第三方物流业发展的重要因素。因此必须启动由学历教育、在职培训与上岗资格教育三部分组成的中国物流人才教育工程,对物流人才的培养要多元化、层次化,有的要借助国外的力量,走出去、请进来。

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本文标题:“宅急送”与“宝供”之比较
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